2 mörderische KPIs für eine Prognose bei Projekten

Prognose zur Planungs- und Budgetabweichung
2 mörderische KPIs für eine Prognose bei Projekten

Natürlich gibt es Arten zum Analysieren Ihrer Projekte. Budget vs. Ist-Werte, Planung vs. Ist-Werte, Kostenabweichungen auf der Grundlage des Prozentsatzes der Fertigstellung usw. Und alle sind wertvoll, aber nur auf zurückschauen ausgerichtet.

Zurückschauen ist zwar nicht falsch, weil man dadurch für die Budgetierung und Planung folgender Projekte lernt. Aber während Ihrer Projekte möchten Sie vor allem vorausschauen. Sie möchten wissen, worauf Sie zusteuern, damit Sie rechtzeitig handeln können. In diesem Blog gehen wir auf zwei "mörderische" KPIs ein, die dabei helfen: Prognose zur Planungsabweichung und Prognose zur Budgetabweichung.


Prognose zur Planungsabweichung

Diese KPI berechnet den Unterschied zwischen den zur Fertigstellung der Arbeit noch benötigten Stunden einerseits und den zukünftigen Stunden, die in der Planung stehen, andererseits.

  • Es gibt drei mögliche Ergebnisse:
  • 1.  entspricht 0: In der Planung steht die genaue Anzahl an Stunden, die zur Fertigstellung der Arbeit nötig sind
  • 2.  ist größer als 0: Zur Fertigstellung der Arbeit müssen zusätzliche Stunden eingeplant werden
  • 3.  ist kleiner als 0: Es können Stunden aus der Planung gestrichen werden, sie sind nicht mehr nötig

Im zweiten Fall haben Sie rechtzeitige Informationen, um zusätzliche Stunden in der Planung zu reservieren. Nichts ist so unangenehm wie das Tauziehen mit anderen Projektmanagern um die Ressourcen, weil Sie zu spät feststellen, dass Sie diese noch benötigen. Darunter leiden letztendlich alle Projekte.

Der Wert der dritten Feststellung wird häufig unterschätzt. Meistens finden wir es sehr gut, wenn zu viele Stunden reserviert sind. Wir werden auch selten belohnt, wenn wir die Arbeit schneller fertigstellen. Siehe hiezu auch den Blog von den 4 Zeitverschwendern bei der Projektplanung.

Aber wenn Sie ein Dienstleister sind, dann ist Zeit Geld. Sie wollen nicht, dass Stunden einfach ungenutzt verstreichen. Mitarbeiter, die nicht mehr benötigt werden, möchten Sie gerne möglichst schnell bei anderen Projekten einsetzen. Das müssen Sie vom Management aus hart emkämpfen, denn Technikfanatiker putzen weiter, auch wenn die Arbeit beendet ist.


Prognose zur Budgetabweichung

Diese KPI berechnet den Unterschied zwischen den Stunden laut Budget einerseits und dem erwarteten Ergebnis andererseits.

  • Es gibt drei mögliche Ergebnisse:
  • 1.  entspricht 0: Sie werden das Budget genau einhalten
  • 2.  größer als 0: gute Arbeit, Sie werden erwartungsgemäß Stunden übrigbehalten
  • 3.  kleiner als 0: Sie werden erwartungsgemäß das Budget überschreiten

Wenn Sie erwartungsgemäß positiv abschließen, haben Sie ein bisschen Luft. Sie können beschließen, Stunden auf ein anderes Projekt zu übertragen, einen Mitarbeiter mit weniger Erfahrung für eine Ausbildung einzusetzen oder Sie behalten die Stunden einfach als Spielraum für eventuelle später auftretende Rückschläge im Projekt.

Wenn Sie negativ abschließen werden, haben Sie rechtzeitig Informationen, um beispielsweise ein Gespräch mit dem Kunden zu führen, um die Erwartungen anzupassen. Es kann auch ein Anlass sein, etwas beim Einsatz der Mitarbeiter zu ändern. Auf jeden Fall können Sie noch rechtzeitig etwas unternehmen, um das Ergebnis zu korrigieren.


Wie berechnet man diese KPIs?

  • Der springende Punkt Es gibt auf jeden Fall einige Ausgangspunkte, die Sie anwenden sollten:
  •  Strukturellen Fortschritt messen
  •  vergangene Stunden: Ist-Werte und sonst Planung
  •  zukünftige Stunden: die geplanten Stunden
  •  Ein aktuelles Bild

Strukturellen Fortschritt messen

Sie können den Fortschritt durch die Mitglieder des Projektteams angeben lassen. Schließlich führen sie die Arbeit aus und haben den besten Überblick über die Arbeit, die sie auszuführen haben. Oder nicht? Laut meiner Erfahrung hängt das sehr stark von der Person ab. Außerdem müssen Sie auch den psychologischen Effekt berücksichtigen, dass Menschen immer über Fortschritte berichten möchten.

Beispiel: Jan meldet in Woche 1 einen Fortschritt von 75 %. Danach läuft alles total schief. Es ist eigentlich mehr Arbeit als zuvor gedacht. Tatsächlich liegt er erst bei 50 %. Es ist für die meisten Menschen sehr schwierig (und auch für Jan), in Woche 2 einen niedrigeren Prozentsatz zu melden. Sie halten an den 75 % fest und fügen eher noch einen Prozentpunkt dazu.

Sie können sich deshalb auch entscheiden, es als Projektmanager selbst einzuschätzen. Dann haben Sie jedenfalls einen Maßstab zur Beurteilung, der vermutlich auch etwas objektiver ist. Voraussetzung ist allerdings, dass Sie ein Gefühl für die Materie haben, sonst sollten Sie sich doch lieber vollständig auf die Mitglieder des Projektteams verlassen.

Sie können Fortschritt unter anderem aufgrund eines Prozentsatzes der Umsetzung und/oder einer Angabe von noch für die Fertigstellung der Arbeit benötigter Stunden messen. Für die beste Methode lesen Sie noch den Blog 3 Rahmenbedingungen für einen Fortschrittsbericht des Projekts.

Muss man den Fortschritt wirklich messen? Ich empfehle es jedenfalls. Wenn Sie es nicht tun, können Sie dennoch rechnen. Sie nehmen dann einfach die Stunden laut Budget als Ausgangspunkt für die insgesamt zu leistenden Stunden. Niicht sehr realistisch, aber man erhält einen Annäherungswert. Das ist auf jeden Fall besser als nichts.

Vergangene Stunden: Ist-Werte und sonst Planung

Um die Berechnungen durchführung zu können, müssen Sie wissen, wie viele Stunden in der Vergangenheit geleistet worden sind. Hierzu können wir die Zeitnachweise der Mitarbeiter zugrunde legen. Es ist nur ein Elend, dass Sie oft eine ganze Woche warten müssen, bevor Sie die tatsächlich aufgewendeten Stunden vorliegen haben. Und dann haben Sie wahrscheinlich noch Glück, wenn Sie alle zusammen haben. Denken Sie nur an die ‘"üblichen Verdächtigen", die Ihre Zeitnachweise immer zu spät abgeben. Das ist eigentlich nicht praktikabel. Wenn Sie mit Zeitnachweisen auf Tagesbasis arbeiten, kommen Sie der Sache schon ein Stückchen näher, aber stehen vor demselben Problem.

Die Lösung: Wenn in der Vergangenheit tatsächlich aufgewendete Stunden eingereicht worden sind, dann berücksiichtigen wir diese selbstverständlich in der Berechnung. Liegen Sie nicht vor? Dann nehmen wir einfach die Stunden. die für den Mitarbeiter in der Planung standen. Bei nicht vorliegenden tatsächlich aufgewendeten Stunden ist das der beste Annäherungswert, den wir wählen können. Natürlich können wir um eine Stunde daneben liegen, aber es ist immer noch der ‘best guess’ den wir machen können.

Ein zusätzlicher Vorteil dieser Lösung ist, dass wir diese Berechnung auch an jedem Wochentag durchführen können. Bei nicht vorliegenden tatsächlich aufgewendeten Stunden können wir nämlich immer auf die geplanten Stunden zurückgreifen. Damit können wir den wöchentlichen Kreislauf der Berichterstattung durchbrechen und uns zu jedem beliebigen Zeitpunkt eine Prognose anschauen. Wenn Sie sogar eine ganz genaue Planung durchführen, müssen Sie aus Berichtsgründen nicht mal mehr die Zeit erfassen(!).

Zukünftige Stunden: die geplanten Stunden

Um die Prognose zur Planungsabweichung berechnen zu können, müssen wir wissen, welche Stunden ab heute (in der Zukunft) noch in der Planung stehen. Es ist deshalb wichtig, dass Sie die Aktivitäten vollständig in der Ressourcenplanung erfassen, sonst können wir die Berechnung nicht durchführen.

Normalerweise nehmen wir als Stichtag den heutigen Tag. Den heutigen Tag zählen wir zur Vergangenheit und nicht zur Zukunft. Die Chance, dass Sie den Verlauf des heutigen Tages noch beeinflussen können, ist nur sehr gering. Im Schnitt werden Sie nämlich nach einem halben Tag den Status aufnehmen. Dann liegt der halbe Tag also schon hinter Ihnen.

Ein aktuelles Bild

Ein wichtiger Bestandteil ist der Fortschrittsbericht. Den Fortschritt müssen wir als Projektmanager allerdings im Rahmen der Aktualität beurteilen. Wenn Sie mit einem Fortschritt vom selben Tag arbeiten, wird dieser höchstwahrscheinlich aktuell sein. Aber was passiert, wenn der zuletzt eingereichte Fortschrittsbericht eine Woche alt ist?

Das hängt davon ab. Bei einem Projekt, das zwei Jahre lang läuft, wird er wahrscheinlich immer noch ziemlich aktuell sein und deshalb gut zu verwerten sein. Wenn ein Projekt nur 4 Wochen dauert, ist er wahrscheinlich veraltet und nicht aktuell. Sie haben deshalb als Projektmanager die Zuverlässigkeit der berechneten KPIs anhand des aktuell gemeldeten Fortschritts abzuwägen. Hüten Sie sich deshalb davor, zu schnelle Schlüsse zu ziehen.


Zahlenbeispiel

  • Und jetzt werden wir konkret mit einem Zahlenbeispiel:
  •  Ein Projekt mit einer Aktivität
  •  Die Stunden laut Budget für diese Aktivität betragen 80
  •  Es wird ein Mitarbeiter für 2 Wochen eingeplant
  •  In Woche 1 hat dieser durch einen Zeitnachweis tatsächlich aufgewendete Stunden eingereicht
  •  In Woche 2 wird am Montag ein Fortschritt von 30 % gemeldet
  •  In Woche 2 ziehen wir am Dienstag Bilanz

Schematisch sieht dies wie folgt aus:

Zahlenbeispiel für Prognoseabweichungen
  • Aufgrund dieser Angaben können die folgenden Berechnungen durchgeführt weden:
  •  vergangene Stunden= 48
  •  zukünftige Stunden = 24
  •  Prognose zur Planungsabweichung = (70 % von 80) – zukünftige Stunden = 5624 = +32
  •  Prognose zur Budgetabweichung = 80 – 4856 = -24

Es müssen also noch 32 Stunden in der Planung hinzugefügt werden, um die Arbeit abzuschließen. Es wird eine negative Budgetabweichung von 24 Stunden erwartet.


Mehr?

Für mehr Zahlenbeispiele mit verschiedenen Szenarien von Fortschrittsberichten (noch benötigte Stunden und kein Fortschritt) verweise ich auf den Artikel Prognoseabweichungen auf der Support-Site von Timewax. Sie können sich auch diese Webinar-Aufnahme anschauen.

Mit Dank an Jurgen Overweg von Evident für seinen Beitrag zu den KPIs und die Genehmigung zur Vewendung seiner Zitate. Fragen oder Anmerkungen anlässlich dieses Artikels? Nehmen Sie Kontakt mit Timewax auf.


Founder
Mark de Jong
Mark ist Direktor Sales & Marketing bei Timewax. Er hat einen Werdegang als Projekt- und Ressourcenmanager bei u. a. PricewaterhouseCoopers Management Consultants mit Fachwissen auf dem Gebiet von Professional Service Automation.