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4 Zeitverschwender bei der Projektplanung

Verhalten erkennen und Transparanz schaffen

Die Standish Group führt jährliche Untersuchungen über die Leistung bei Projekten durch. Es zeigt sich, dass es verschiedene Zeitverschwender bei der Projektplanung gibt, durch welche der größte Teil der Projekte nicht innerhalb der geplanten Zeit fertiggestellt wird. Mitarbeiter bauen während der Projektplanung eine ordentliche Sicherheitsmarge ein, um von der Zeit her sicher zu sein, dass sie die Aktivität rechtzeitig abschließen können. Aus Untersuchungen ergibt sich jedoch, dass sie die eingebaute Sicherheitsmarge verschwenden.

In diesem Blog sehen wir uns die Ursachen dieser Verschwendung an. Wir versuchen Ihnen Tricks zu geben, damit Sie diese Verschwendung von Zeit erfolgreich vermeiden und bekämpfen können. Wir behandeln das Studentensyndrom, das Parkinsonsche Gesetz, Multitasking und Abhängigkeiten bei der Projektplanung.

 

1. Das Studentensyndrom

Wahrscheinlich haben Sie schon eine Vorstellung von diesem Zeitverschwender bei der Projektplanung, ganz bestimmt wenn Sie studiert haben. Nun scheint dieses Phänomen sich nicht auf Studenten und die Studienzeit zu beschränken, sondern auch Mitarbeiter in Ihrem Betrieb leiden darunter.

Das Syndrom funktioniert wie folgt: wenn Menschen denken, dass sie reichlich Zeit zur Ausführung einer Tätigkeit haben, fangen sie nicht sofort damit an. Sie geben einer anderen Sache Priorität. Wenn beispielsweise ein Projektmanager einen Mitarbeiter fragt, wie viel Zeit er oder sie zum Schreiben eines Berichts benötigt, dann baut der Mitarbeiter eine Sicherheitsmarge ein. Der Mitarbeiter gibt beispielsweise sechs Tage an, aber benötigt eigentlich nur zwei Tage dafür.

 

 

Mitarbeiter erledigen oft weniger als ein Drittel der Arbeit, während schon zwei Drittel der geplanten Zeit verstrichen sind. Folglich müssen Mitarbeiter sich sehr anstrengen, um die Arbeit innerhalb der Projektplanung abzuschließen. Das gelingt oft nicht, wenn bei der noch auszuführenden Arbeit etwas schief geht oder ein anderes unvorhergesehenes Projekt dazwischen kommt. Neben der Tatsache, dass dies viel Stress mit sich bringt, verleiht diese Situation einem Mitarbeiter auch das Gefühl, dass die Planung der Aktivität von Anfang an unterschätzt worden ist. Im schlimmsten Fall werden sie diese Planung beim nächsten Mal noch großzügiger einschätzen.

 

2. Das Parkinsonsche Gesetz

Der zweite Zeitverschwender bei der Projektplanung ist das Parkinsonsche Gesetz. Dieses Gesetz lautet: „Arbeit dehnt sich genau in dem Maß aus, wie Zeit für ihre Erledigung zur Verfügung steht.“ Wenn wir das Beispiel aus dem vorigen Abschnitt wieder nehmen: innerhalb von sechs Tagen muss ein Bericht fertiggestellt werden. Insgesamt werden zwei Tage oder aber sechzehn Stunden benötigt, um den Bericht zu schreiben. Nach diesem Gesetz werden Mitarbeiter den benötigten Einsatz auf die sechs angegebenen Tage verteilen. Das bedeutet, dass ungefähr 2,5 Stunden pro Tag für das Schreiben des Berichts verwendet werden.

 

 

In den meisten Kulturen werden Mitarbeiter nicht belohnt, wenn sie vor dem in der Planung vereinbarten Enddatum fertig sind. Mitarbeiter, die früher fertig sind, werden oft mit zusätzlicher Arbeit belastet oder werden verdächtigt, Aktivitäten zu großzügig einzuschätzen. Darum passen Mitarbeiter die Geschwindigkeit ihrer Arbeiten an, damit sie bis zum Enddatum mit der Aktivität beschäftigt sind.

Genau wie beim ersten Zeitverschwender bei der Projektplanung werden Mitarbeiter, die am Studentensyndrom leiden, es schwierig finden, knappere Endtermin zu vereinbaren, weil sie damit die eingebaute Sicherheitsmarge aufgeben müssen. Dies verlangt einen Kulturwandel beim Management. Wenn es keine  Sicherheitsmarge mehr gibt, muss das Management bekanntgeben, dass es „okay“ ist, wenn Mitarbeiter länger daran arbeiten. Zum Entfernen der Sicherheitsmarge siehe den Blog: 50% der Sicherheitsmarge ist überflüssig.

 

3. Multitasking

Der dritte Zeitverschwender bei der Projektplanung ist Multitasking. Bei Multitasking wird gleichzeitig an verschiedenen Aktivitäten gearbeitet. Es ist ein bekannter Witz, dass nur Frauen zu Multitasking fähig sind. Aus Untersuchungen ergibt sich jedoch, dass Männer und Frauen Multitasking gleich gut oder eigentlich gleich schlecht beherrschen. Multitasking wird oft als eine Möglichkeit zur Erhöhung der Effizienz gesehen, weil dann jeder ständig etwas zu tun hat. Multitasking führt jedoch zur Verringerung der Produktivität.

Wir sehen, dass Projektmitarbeiter oft zwischen Projekten hin- und hergeschoben werden, weil Projektmanager nach Resultaten verlangen. Mitarbeiter fühlen sich gezwungen, bei allen Projekten möglichst viel Fortschritt zu verbuchen, wodurch der Fortschritt aller Projekte gefährdet wird. In der Praxis führt Multitasking oft zu einer längeren Bearbeitungszeit, weil es immer Störungen gibt und immer wieder neu umgerüstet werden muss. Betrachten Sie es als eine Maschine, die immer wieder neu eingestellt werden muss, weil ständig eine andere Art von Bestellung verlangt wird. Das kostet eben Zeit.

 

 

Wenn man zulässt, dass Mitarbeiter sich ununterbrochen auf eine einzige Tätigkeit konzentrieren, werden Tätigkeiten schneller abgeschlossen. Dies zeigt die Illustration auch an. Es ist ein positiver Nebeneffekt, dass die Arbeitszufriedenheit zunimmt, weil Mitarbeiter ihre Arbeit besser erledigen können. Beenden Sie in Ihrem Betrieb Multitasking, dann werden Mitarbeiter letztendlich die gesamte Arbeit innerhalb kürzerer Zeit abschließen.

 

 

4. Abhängigkeiten

Die letzte Verschwendung bei der Projektplanung sind schließlich die Abhängigkeiten zwischen Aktivitäten und die Auswirkung von Zeitgewinnen und Verzögerungen. Die meisten Projekte haben mehrere Aktivitätswege, die irgendwann zusammenkommen, weil es eine Aktivität gibt, die vor Beginn vom Abschluss von drei vorhergehenden Aktivitäten abhängt.

 

 

Aus dem Beispiel ergibt sich, dass hierdurch von zusammenkommenden Aktivitätswegen Zeitgewinne verdrängt werden. Weg C trägt nicht zu einem früheren Abschluss des Projekts bei. Die Verzögerung in Weg A führt sofort zu einer Verzögerung auf dem zusammengefügten Weg.

Im Rahmen der Kapazitätsplanung ist es wichtig, dass die Mitarbeiter auf Weg C nicht nur für Aktivitäten auf ihrem Weg eingeplant sind, weil dies dazu führen kann, dass sie irgendwann nichts zu tun haben. Denn sie sind vor dem Zeitpunkt der Zusammenfügung fertig. Dies gilt auch für Mitarbeiter von Weg B, wenn eine Verzögerung auf Weg A entsteht. Es ist deshalb wichtig, dass Mitarbeiter nach Abschluss einer Aktivität sofort an einer anderen Aktivität weiterarbeiten können. Darum müssen Sie zu viele Abhängigkeiten in der Projektplanung vermeiden, weil dies die ständige Weiterarbeit erschwert.

 

Schlussfolgerung

Um sowohl das Studentensyndrom als auch das Parkinsonsche Gesetz zu bekämpfen, muss Transparenz entstehen. Das schaffen Sie, wenn Mitarbeiter sich trauen, ehrlich anzugeben, wie viel Zeit er oder sie tatsächlich zum Abschluss einer Aktivität benötigt. Der Mitarbeiter darf nicht bestraft werden, wenn trotzdem mehr Zeit nötig ist. Denn dies kann dafür sorgen, dass Mitarbeiter doch wieder eine Sicherheitsmarge einbauen werden.

Außerkann kann die Bekämpfung von Multitasking eine positive Auswirkung auf die Bekämpfung von Zeitverschwendung bei der Projektplanung in Form des Studentensyndroms und des Parkinsonschen Gesetzes haben. Wenn man zulässt, dass Mitarbeiter sich auf eine Aktivität zurzeit konzentrieren können, wird der Aufwand sich nicht auf die verfügbare Zeit verteilen. Das Studentensyndrom wird auch nicht eintreten, wenn Sie die Reihenfolge von Aktivitäten knapp planen. Dann können Aktivitäten nicht nach hinten verschoben werden.

Schließlich ist zu empfehlen, Abhängigkeiten bei Projekten soweit wie möglich zu vermeiden. Darum ist eine Methode wie SCRUM so erfolgreich. Die SCRUM-Methode ist praktisch hierfür, weil mit dieser Methode die zu liefernden Resultate in kleine verwendbare Teilresultate aufgeteilt werden. Diese Teilresultate werden alle paar Wochen in einem Sprint geliefert. Nicht jedes Teilresultat wird sofort eingesetzt, aber ist schon zur Zusammenfügung zu einem späteren Zeitpunkt bereit. Währenddessen ist das ganze Team fortlaufend produktiv beschäftigt, wodurch ein Mitarbeiter selten gar nichts zu tun hat.

Fragen oder Anmerkungen anlässlich dieses Artikels? Nehmen Sie Kontakt mit Timewax auf.

Mark de Jong

Mark ist Direktor Sales & Marketing bei Timewax. Er hat einen Werdegang als Projekt- und Ressourcenmanager bei u. a. PricewaterhouseCoopers Management Consultants mit Fachwissen auf dem Gebiet von Professional Service Automation.