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8 Organisationsaspekte der Planung

Wie gut haben Sie die Planung organisiert?

Man sagt immer: „zuerst organisieren, dann automatisieren“. Wir sind bei Timewax ein großer Befürworter davon. Wenn Sie die Planung gut organisieren, haben Sie ein festes Fundament für die Zeit, wenn Sie Planungssoftware verwenden. Aber wie wissen Sie nun, ob Sie die Planung gut geregelt haben? Sie wollen es natürlich gerne objektiv messen und sich dabei lieber nicht auf irgendein Bauchgefühl verlassen.

In diesem Blog beschreiben wir acht Organisationsaspekte der Planung. Mit diesen acht Aspekten können Sie gezielt beurteilen, wie gut Ihr Betrieb die Planung organisiert hat. Wir behandeln:

Methodologie

Prozess

Feedbackschleife

Kompetenzen

Detailniveau

Verschwendung

Planungsfähigkeiten

Schutz

1. Methodologie

Der Aspekt der Methodologie prüft, welche Methoden Sie nutzen, um Projekte auszuführen. Sie können problemlos mehrere Projektmanagementmethoden innerhalb eines Unternehmens einsetzen, aber grob gibt es zwei Extreme: die Wasserfall-Methode und die agile Vorgehensweise.

Die Wasserfallmethode
Abbildung 1: Die Wasserfallmethode

Bei der Wasserfall-Methode werden alle Aktivitäten vom Projekt nacheinander geplant. Dadurch beginnt die eine Aktivität erst dann, wenn die vorige Aktivität abgeschlossen ist. Diese Methode passt gut in Umgebungen mit wenig Unsicherheit. Es ist dann deutlich, was geschehen muss und wie Sie zum gewünschten Endergebnis kommen. In solch einer Umgebung können Sie mit Spezialisten arbeiten, die Sie für spezielle Aktivitäten gezielt einsetzen.

In dynamischen Umgebungen ist dies anders. Hier wissen Sie nämlich nicht im Voraus, was genau das Endergebnis sein wird und wie Sie dies erreichen. Und genau darum funktioniert die Wasserfall-Methode nicht. Eine agile Vorgehensweise, wie Scrum, bietet sich dann eher an. In diesem Fall drehen Sie die Planung „um“. Sie gehen von einer festen Kapazität (das Scrum Team) aus und Sie arbeiten in Sprints für konkrete Zwischenergebnisse. Für die Planung ist es offensichtlich, ein Team von Generalisten einzusetzen. Weil noch viel unsicher ist, profitieren Sie in dieser Art von Situationen mehr von einem Allround-Team.

Schließlich ist es eine beste Vorgehensweise, um die großen Projekte von den kleinen Projekten/Aufträgen zu trennen. Diese lassen Sie nämlich durch getrennte Teams erledigen. Weil die Bearbeitung von kleineren Aufträgen eine ganz andere Dynamik hat als bei größeren Projekten, verlangt dies den speziellen Einsatz von Mitarbeitern. Sorgen Sie deshalb dafür, dass Sie pro Projekt/Auftrag eine geeignete Vorgehensweise wählen und außerdem die richtigen Mitarbeiter einsetzen.

 

2. Prozess

Der Aspekt des Prozesses erörtert, wie Sie den Planungsprozess in Ihrem Betrieb geregelt haben. Einerseits geht es darum, wie Sie Projekte und Mitarbeiter planen. Kleine Projekte können Sie nämlich ganz anders ausführen als große und darum ist dafür ein anderer Prozess erforderlich. Außerdem geht es auch darum, wie Sie den Strom an Daten von der und zur Planung automatisiert haben.

Zur Planung der verfügbaren Kapazität ist es deshalb wichtig, um zwischen großen und kleinen Projekten zu unterscheiden. Es ist eine beste Vorgehensweise, die großen Projekte zuerst zu planen und die kleinen Projekte als flexible füllende Arbeiten in der Planung zu nutzen. Wir haben hierüber zuvor schon einen Blog geschrieben. Auf diese Weise können Sie die Planung einfacher passend machen. Zudem ist es wichtig, dass Sie für die kleineren Projekte keine festen Termine mit dem Kunden vereinbaren oder auf jeden Fall mit einer ausreichenden Spanne arbeiten.

Zuerst die großen Projekte planen
Abbildung 2: Zuerst die großen Projekte planen

Zum Planen von Mitarbeitern ist es eine beste Vorgehensweise, um sie einen nach dem anderen vollständig zu einzuplanen, statt die Arbeit auf alle verfügbaren Mitarbeiter zu verteilen. Das fühlt sich oft unnatürlich an, weil Sie natürlich wollen, dass alle Ihre Mitarbeiter arbeiten. Aber wenn dann plötzlich ein großes Projekt eingeht, stehen Ihnen keine Vollzeitmitarbeiter mehr zur Verfügung.

Bezüglich der Informationsströme ist die Planung oft wie die Spinne im Netz. Daten von Projekten kommen aus dem ERP-System. Außerdem treffen Informationen über Ihre Mitarbeiter, sowie Krankheit oder Urlaub, über Ihr HR-System ein. Danach möchten Sie Mitarbeiter automatisch über Änderungen in der Planung informieren. Wenn Sie alle diese vorgenannten Daten manuell verarbeiten möchten, wird die Planung zu einer zeitraubenden Aufgabe und es können leichter Fehler entstehen.

 

3. Feedbackschleife

Der Aspekt der Feedbackschleife liefert Erkenntnisse darüber, in welchem Maß die Planung aufgrund des tatsächlichen Projektverlaufs angepasst wird. Dies kann für laufende Projekte zwischendurch erfolgen, aber auch als eine Auswertung am Ende. Sie wollen natürlich gerne, dass Planer und Projektmanager bei der Kalkulation und Planung von Projekten besser werden. Darum ist es wichtig, dass Sie Lektionen aus der Vergangenheit lernen. Wenn Sie mehr erfahren möchten, lesen Sie den Blog „Verbessert sich Ihr Unternehmen beim Planen?

Es ist eine offensichtliche Art zur Prüfung, ob die Kalkulation passte, die tatsächlich aufgewandten Stunden mit den kalkulierten und geplanten Stunden zu vergleichen. Die meisten Dienstleister erfassen diese Informationen schon, sodass hierzu kein großer Arbeitsaufwand erforderlich ist. Es ist jedoch wichtig, dass Sie wissen, wie und durch wen diese tatsächlichen Stunden kontrolliert werden, denn ohne richtige und vollständige der Wirklichkeit entsprechende Daten, läuft jeder Vergleich schief.

Eine andere und zuverlässigere Weise ist es, den Fortschritt von Projekten zu messen. Die tatsächlich aufgewandten Stunden sagen nämlich zwar etwas über die Vergangenheit aus, aber sie sagen nichts über die Zukunft. Mit einem Prozentsatz der Fertigstellung oder einer Schätzung der Stunden, die noch nötig sind, können Sie eine gute Prognose erstellen. Aufgrund dieser Prognose können Sie dann vorhersehen und die Planung entsprechend anpassen.

Schließlich werden Sie auch noch die Marge von Projekten prüfen können. Vielleicht sind Sie von den Stunden her im Budget geblieben, aber wenn Sie relativ teure Arbeitskräfte eingesetzt haben, ist es fraglich, ob Ihr Projekt dennoch profitabel ist. Indem Sie mit Kostensätzen arbeiten, können Sie sogar schon während des Projekts aufgrund der geplanten Stunden eine Vorstellung davon erhalten, wie profitabel Ihr Projekt ist. Aufgrund dieser Erkenntnis planen Sie vielleicht doch noch einen anderen Mitarbeiter ein.

 

4. Kompetenzen

Mit dem Aspekt der Kompetenzen behalten Sie die Kontrolle über die Kenntnisse und Fähigkeiten all Ihrer Mitarbeiter. Die Kenntnisse und Fähigkeiten von 25 Mitarbeitern können Sie sich noch ziemlich gut merken. Wenn es mehr werden, wird es schon etwas schwieriger. Sie benötigen dann ein System, um eine Kompetenzmatrix zu führen, zu aktualisieren und die Nachfrage mit dem Angebot abzustimmen.

Eine Kompetenzmatrix bleibt nur wertvoll, wenn Sie diese aktualisieren. Machen Sie das beispielsweise, wenn jemand ein Projekt abschließt oder aber in jedem Quartal. Zum Erreichen eines bestimmten Niveaus bei einer Kompetenz müssen Sie objektive Kriterien festlegen. So können Sie gut überprüfen, ob die Kenntnisse Ihres Mitarbeiters dem gewünschten Niveau entsprechen oder nicht.

Und wie werden die richtigen Mitarbeiter mit Projekten verbunden? Mitarbeiter, die ständig unter ihrem Niveau arbeiten, werden demotiviert. Wenn sie zu viel über ihrem Niveau arbeiten, werden sie frustriert. Am liebsten möchten Sie Mitarbeitern möglichst viel herausfordernde Arbeit anbieten, aber das ist nicht immer möglich. Es fängt auf jeden Fall mit einer bewussten Übereinstimmung zwischen geforderten und vorhandenen Kompetenzen an.

Einige Berufe verlangen ständige Weiterbildung und Zertifizierungen, die dann auch wieder ablaufen können. Es ist hilfreich, wenn Sie hierfür einen Prozess einrichten, damit Sie rechtzeitig wissen, welche Kompetenzen wann ablaufen. So kann Ihr Unternehmen immer weiter neue Projekte annehmen, für die bestimmte Qualifikationen erforderlich sind.

 

5. Detailniveau

Der Aspekt des Detailniveaus beschäftigt sich damit, wie Projekte unterteilt werden und in welchem Ausmaß und Detail. Ist dieses Detailniveau beispielsweise überhaupt nötig? Oder reicht es nicht detailliert aus? Außerdem schauen Sie sich bei diesem Aspekt auch die Einheiten an, in denen Sie planen, beispielsweise Minuten, Stunden oder Tage. Passen diese zur Ausführung oder planen Sie zu grob oder zu fein?

Die Unterteilung von Projekten in Phasen, Aktivitäten, Aufgaben oder wie Sie es auch nennen möchten, hängt davon ab, was erforderlich ist. Verlangt der Kunde beispielsweise eine bestimmte Kostenaufstellung? Oder ist es nötig, die Arbeiten mitteilen zu können? Es gibt grob drei Möglichkeiten zum Planen, nämlich nach Aktivität, Ergebnissen oder Fachgebiet planen. Je nach Projekt können Sie eine andere Vorgehensweise in Betracht ziehen.

Es ist beispielsweise nicht sinnvoll, eine sehr detaillierte Projektplanung auf Aufgabenniveau zu planen, wenn Sie mit einem eingespielten Team arbeiten. Das begreift nämlich schnell, was nötig ist. Möglicherweise brauchen Sie für die (tatsächliche) Stundenerfassung mehr Details als für die Planung. In dem Fall können Sie für die Planung grober planen. Das erspart Ihnen nämlich viele Details und somit Arbeit.

Wenn in kleinen Einheiten gearbeitet wird, wie beispielsweise von fünfzehn Minuten, dann können Sie sich die Frage stellen, ob es nicht besser ist, alle diese kleinen Aufgaben zusammenzufassen. In der Planung haben Sie dann beispielsweise einen Block von vier Stunden, in denen alle diese kleinen Aufgaben ausgeführt werden. Dadurch bauschen Sie die Planung nicht mit allerlei unnötigen Details auf. Dies ist leider nicht immer möglich, wenn beispielsweise eine Tätigkeit zu einem genauen Zeitpunkt ausgeführt werden muss und/oder wenn mehrere Mitarbeiter am Projekt beteiligt sind.

Entscheidungsbaum in Blöcken oder kleinen Einheiten planen.
Abbildung 3: Entscheidungsbaum in Blöcken oder kleinen Einheiten planen.

6. Verschwendung

Der Aspekt der Verschwendung behandelt, wie man Zeitverschwendung verhindern kann. Unbemerkt wird nämlich ziemlich viel Zeit verschwendet, weil Mitarbeiter beispielsweise warten müssen, bis sie mit einem neuen Projekt oder einer folgenden Aktivität beginnen können. Eine Reise, die unnötig ist oder unpraktisch geplant wurde, kann auch viel Zeit verschlingen.

Verschwendung kann auch vorkommen, indem ein Mitarbeiter beispielsweise zu viel leistet. Wir sehen oft, dass Technikfanatiker weiter das Endergebnis „verfeinern“, während die Anforderungen des Kunden schon lange erfüllt sind. In dem Fall hätten Sie den betreffenden Mitarbeiter schon früher für eine andere Aktivität oder ein anderes Projekt einsetzen können.

Sie müssen sich auch alle Handlungen kritisch ansehen, die Sie für ein Projekt ausführen. Dazu gehören beispielsweise bestimmte Berichte oder Standarddokumente, die immer erstellt werden, nach dem Motto „das machen wir eben so“. Aber wenn niemand diese Dokumente jemals verwendet, dann ist auch dieser Zeitaufwand eine Verschwendung.

Eine besondere Form von Verschwendung ist die Überbelastung von Menschen. Das kann kurzfristig zu einer höheren Produktivität führen, aber langfristig führt dies oft zum Ausfall von Mitarbeitern. Überbelastung muss sich nicht unbedingt aus Überstunden ergeben, sondern kann auch entstehen, wenn Mitarbeiter ständig über ihrem Niveau arbeiten.

 

7. Planungsfähigkeiten

Der Aspekt der Planungsfähigkeiten beschäftigt sich mit Menschen, die sich um die Planung kümmern. So liegen die Schwerpunkte bei Projektmanagern etwas anders als bei Planern oder Ressourcenmanagern. Sie müssen sich selbst die Frage stellen, ob diese Mitarbeiter die richtigen Fähigkeiten für ihre Funktion haben.

Ein typischer Planer ist gut organisiert und hat ein Auge für das Detail. Er oder sie muss gut kommunizieren und verhandeln können, weil ein Planer die Spinne im Netz ist. Belastungsfähigkeit ist eine weitere wichtige Eigenschaft, weil das ganze Unternehmen zu Ihrem Schreibtisch als Planer kommen kann.

Projektmanager hingegen sind eher ergebnisorientiert, weil sie Projekte an Kunden liefern müssen. Das ist ihr Schwerpunkt und darum nehmen sie die gemachten Planungsvereinbarungen oft nicht ganz so genau. Dadurch können Spannungen mit den Kollegen entstehen, die die Planung organisieren, weil es für sie wichtig ist, genau zu arbeiten und sich an Regeln zu halten.

Für Mitarbeiter, die sich um ihre eigene Planung kümmern, ist es wichtig, dass sie nicht multitasken. Multitasking führt nämlich zu der Situation, dass Mitarbeiter versuchen, bei mehreren Projekten gleichzeitig Fortschritte zu verbuchen. Hierdurch kommt es bei allen Projekten zu Verzögerungen. Außerdem neigen viele Mitarbeiter auch dazu, erst im letzten Moment mit einer Aufgabe zu beginnen. Das heißt das Studentensyndrom. Sehen Sie dies?

 

8. Schutz

Schließlich zeigt der Aspekt des Schutzes an, ob ein ernsthafter Umgang mit dem Schutz der Daten in der Planung erfolgt. Eine Planung enthält nämlich vertrauliche personenbezogene Daten, die nicht einfach jeder erfahren darf. Und auch der Kunde wird es sicher nicht schätzen, wenn strategisch sensible Projekte durchsickern, weil das Planungssystem so leck wie ein Sieb ist.

Das Planungssystem muss mindestens mit einem Benutzernamen und einem Passwort und am besten sogar durch Single Sign On (SSO) oder 2-Faktor-Authentifizierung (2FA) geschützt sein. Um die Planung sicher zu teilen, muss außerdem immer eine gesicherte Verbindung genutzt werden. Es ist unzulässig, per E-Mail eine Tabellenkalkulation mit der vollständigen Planung durch das WLAN von McDonalds an alle zu senden.

Die Funktionen in der Software, die jemand nutzen kann, und die Daten, die jemand sehen kann, müssen Sie einschränken können. So darf jemand beispielsweise die Planung nur bearbeiten, wenn dies für seine oder ihre Funktion nötig ist. Außerdem ist es hilfreich, dass ein Kollege nur Daten sieht, die nötig sind, damit er oder sie seine oder ihre Arbeit ausführen kann. Arbeitet jemand nie mit der einen bestimmten anderen Abteilung zusammen? Dann muss er oder sie ihre Planung auch nicht sehen.

Gibt es Projekte, die sehr vertraulich sind und müssen Sie trotzdem die geplanten Informationen Kollegen mitteilen? Ziehen Sie dann in Betracht, mit Pseudonymen zu arbeiten. Sie geben Ihren Projekten dann einen anderen Namen, der nur für die an dem Projekt arbeitende Gruppe von Mitarbeitern eine Bedeutung hat. So verringern Sie die Wahrscheinlichkeit, dass jemand vertrauliche Informationen weiterleitet.

Fragen oder Bemerkungen anhand dieses Artikels? Nehmen Sie Kontakt auf mit Timewax.

Mark de Jong

Mark ist Direktor Sales & Marketing bei Timewax. Er hat einen Werdegang als Projekt- und Ressourcenmanager bei u. a. PricewaterhouseCoopers Management Consultants mit Fachwissen auf dem Gebiet von Professional Service Automation.