Ein Planungsprozess für Projekte

Projekt- & Ressourcenplanung als andauernder Verbesserungsprozess
Ein Planungsprozess für Projekte

Dienstleister, die Projekte für ihre Kunden durchführen, wünschen sich in der Regel zwei Dinge: ein möglichst schnelles und gutes Ergebnis für ihre Kunden einerseits und eine gute Erträglichkeit andererseits. Ein optimaler Einsatz von Mitarbeitern bei den Projekten ist dabei entscheidend. Aber wir sehen, dass die Projekt- und Ressourcenplanung sich oft auf eine einmalige Aktivität zu Beginn des Projekts beschränkt. Sollte man sich nicht mehr darum kümmern?

Nehmen Sie an, dass Sie mehrere Projekte gleichzeitig ausführen. Durch neue Projekte, Rahmenerweiterungen und geänderte Prioritäten kann auf einmal eine Diskrepanz zwischen der benötigten Kapazität und den verfügbaren Mitarbeitern entstehen. Das ist sehr ärgerlich, wenn Sie es nicht rechtzeitig voraussehen und es über Sie hereinbricht. Fristen für Kunden werden nicht eingehalten, einige Mitarbeiter werden überarbeitet, und zwar während andere Mitarbeiter herumsitzen und Däumchen drehen.

In diesem Blog werden wir uns anschauen, wie wir diese Situation vermeiden können, indem wir die Planung von Projekten und Ressourcen als einen Prozess statt als eine zufällige Aktivität gestalten. Wir nutzen hierzu den Qualitätskreis von Deming, ein nützliches Hilfsmittel für die Optimierung eines Prozesses. Dieser Kreis beschreibt vier aufeinanderfolgende Schritte, die für alle Verbesserungen in Unternehmen gelten und für eine bessere Qualität sorgen:

  • 1. PLAN (PLANEN)
  • 2. DO (UMSETZEN)
  • 3. CHECK (ÜBERPRÜFEN)
  • 4. ACT (HANDELN)

Damit es praktisch wird, werde ich hierunter jeden Schritt anhand eines konkreten Beispiels von einem projektbasierten Dienstleister mit mehreren Projektmanagern und einem Ressourcenmanager beschreiben. In dieser Situation erstellen die Projektmanager die Projektplanungen und reichen Anfragen nach Mitarbeitern beim Ressourcenmanager ein, der unternehmensweit die Ressourcenplanung koordiniert.


1. Plan (planen)

Unser Dienstleister erlebt Engpässe in der Projekt- und Ressourcenplanung. Bei diesem Schritt wird ein Plan erstellt, der das Problem und die gewünschte Verbesserung beschreibt. Wir setzen dies in Ziele um, die wir zudem messbar machen möchten und für die wir Normen und Planziele definieren können.

Problem
Wir laufen den Tatsachen bei den Änderungen der Projekte ständig hinterher. Erst im letzten Moment erfahren wir, dass wir mehr Mitarbeiter einsetzen müssen oder es stehen auf einmal Mitarbeiter vor unserer Bürotür, die im nächsten Zeitabschnitt nichts zu tun haben.

Gewünschte Verbesserung
Wir wollen zusätzlich benötigte Kapazitäten bei Projekten und Mitarbeiter, die Projekte frühzeitig verlassen, voraussehen können. Dadurch können wir besser die Ergebnisse für die Kunden gewährleisten und den Einsatz der Mitarbeiter optimieren.

Ziele messbar machen

  • Das Ziel in unserem Beispiel ist zweiteilig:
  • 1. Kunden Ergebnisse gewährleisten
  • 2. Optimaler Einsatz der Mitarbeiter

Diese Ziele sind nur noch nicht konkret genug. Was genau ist unter "Ergebnisse gewährleisten" zu verstehen? Ist hiermit eine rechtzeitige Übergabe/Lieferung gegenüber einer bestimmter Qualität oder gar beides gemeint? Es ist deshalb nötig, dies in sogenannten Leistungsindikatoren (KPIs) weiter zu verdeutlichen und messbar zu machen.

In unserem Beispiel gehen wir davon aus, dass mit "Ergebnisse gewährleisten" die "rechtzeitige Lieferung" gemeint ist. Wir beschließen, dies durch einen KPI "Anzahl der Tage der Überschreitung" auszudrücken. Der optimale Einsatz von Mitarbeitern wird in einem Prozentsatz der für Kunden arbeitenden Mitarbeitern in Bezug auf die insgesamt brauchbaren Stunden ausgedrückt. Diesen KPI nennen wir "Berechenbar".

Normen und Planziele bestimmen

Nachdem wir jetzt die KPIs festgestellt haben, wird es Zeit, Normen und Planziele zu bestimmen. Aus einer Nullmessung ergibt sich, dass der KPI "Berechenbar" im letzten Jahr durchschnittlich 75 % betrug. Für den KPI "Anzahl der Tage der Überschreitung" ergibt sich, dass wir durchschnittlich 10 Tage zu spät liefern. Diese Zahlen handhaben wir nun als die Normen.

Ein wichtiger Teil des Qualitätskreises von Deming ist die Bestimmung der Ambition. Dies wird durch die Festlegung von Planzielen gestaltet. So wird beispielsweise angenommen, dass wir innerhalb von 3 Monaten die "Anzahl der Tage der Überschreitung" auf 5 Tage und innerhalb von 6 Monaten auf 0 Tage bringen möchten. "Berechenbar" wollen wir in denselben Zeitspannen auf nacheinander 80 % und 85 % erhöhen.


2. Do (umsetzen)

Die Ausführung des Plans erfolgt im zweiten Schritt. Hier werden (neue) Handlungen ausgeführt, die bei der Realisierung der Ziele wichtig sind. In der alten Situation saßen die Projektmanager und der Ressourcenmanager nur zu Beginn des Projekts und bei Schwierigkeiten zusammen am Tisch. Jetzt beschließen sie, wöchentlich am Montagmorgen ein kurzes Planungstreffen abzuhalten, wobei sie sich gegenseitig über Entwicklungen bei der Projekt- und Ressourcenplanung informieren.

Aufzeichnung von Daten

Ein wichtiger beachtenswerter Punkt ist die ständige Aufzeichnung der Daten, die zur Feststellung des Verlaufs der KPIs nötig sind. Beim nächsten Schritt (Check) wird die Effektivität des neuen Prozesses gemessen und besprochen. Das ist nur möglich, wenn die Daten verfügbar und verlässlich sind. Messen ist Wissen und ohne gute Daten kann nicht korrigiert werden.

In unserem Beispiel verfügt der Betrieb über ein System für Zeitschriften. Mit den Daten aus diesem System kann ganz einfach der KPI "Berechenbar" berechnet werden. Für den KPI "Anzahl der Tage der Überschreitung" gab es bis heute noch keine strukturelle Festlegung. Dazu kommt, dass wir im Voraus eine Prognose von diesem KPI haben möchten, damit rechtzeitig der Kurs korrigiert werden kann. Jeder Projektmanager wird ab heute wöchentlich am Freitagnachmittag für jedes Projekt den Fortschritt aufnehmen. Auf dieser Grundlage kann der Projektmanager Montagmorgen beim Planungstreffen eine Vorhersage abgeben.

Unterstützender Indikator

Bei der Ausarbeitung des neuen Prozesses melden die Projektmanager wöchentlich pro Projekt einen zusätzlichen Indikator, nämlich den Unterschied zwischen Prognose und Planung (siehe Blog 2 Mörderische KPIs für eine Prognose bei Projekten). Dieser Indikator liefert eine Vorhersage, ob noch zusätzlich einzuplanende Stunden nötig sind, um die Frist einhalten zu können oder dass das Projekt sogar frühzeitig abgeschlossen wird und Stunden zugunsten anderer Projekte wieder an den Ressourcenpool zurückgegeben werden können. Über alle Projekte hinweg gibt dies ein gutes Bild von der gefragten gegenüber der verfügbaren Kapazität.


3. Check (überprüfen)

Bei diesem Schritt wird geschaut, ob das Ziel erreicht wird. Das Ergebnis der Verbesserung wird mit der ursprünglichen Situation (Normen) verglichen und anhand der festgestellten Ziele (Planziele) geprüft. So entsteht ein Bild davon, ob mit der beabsichtigten Verbesserung alles nach Plan verläuft. Die Projektmanager und der Ressourcenmanager beschließen, diesen Schritt als Ergänzung zu ihrem wöchentlichen Planungstreffen einmal pro Monat zu organisieren.

Eine praktische Wiedergabe zur Überwachung der Präsentation ist ein Liniendiagramm, in dem man auch den Verlauf sieht, wie hierunter für den KPI "Berechenbar" angegeben.

Entwicklung KPI Berechenbar
Abbildung 1: Entwicklung KPI Berechenbar

Die Entwicklung vom KPI "Berechenbar" verläuft nicht nach Plan. Nach 3 Monaten hätte dieser 80 % betragen müssen, aber er liegt bei 78 %. Zur Bestimmung, wo genau korrigiert werden sollte, ist es nötig, eine detailliertere Analyse dieses KPIs durchzuführen. So kann sich nämlich ergeben, dass es beispielsweise eine bestimmte Abteilung oder Funktionsgruppe ist, die den gesamten Durchschnitt nach unten drückt. Hierauf kann dann gezielt reagiert werden.

Im untenstehenden Schaubild sehen wir die Ergebnisse für den KPI "Anzahl der Tage der Überschreitung" von sechs Projekten, die in den letzten 3 Monaten abgeschlossen worden sind.

Entwicklung KPI Anzahl der Tage der Überschreitung
Abbildung 2: Entwicklung KPI Anzahl der Tage der Überschreitung

Die orange Linie gibt die durchschnittliche Anzahl der Tage der Überschreitung dieser Projekte an. Diese liegt beim Planziel von 5 Tagen, sodass dieser KPI nach Plan verläuft. In diesem Schaubild fällt auch sofort auf, dass hauptsächlich Projekt 3 den Durchschnitt negativ beeinflusst.


4. Act (handeln)

Im letzten Schritt wurden die Ergebnisse für die KPIs besprochen. Bei diesem Schritt wird der Plan aus dem ersten Schritt nötigenfalls angeglichen und weiter verfeinert. Es wird auch geprüft, ob die Ausführung korrigiert werden muss.

Verbesserungen durchführen

In den ersten 3 Monaten haben die Projektmanager und der Ressourcenmanager erlebt, dass es ziemlich schwierig ist, zusätzliche Mitarbeiter aus dem Unternehmen bei Projekten einzusetzen, wo man eben einspringen muss. Jeder war beschäftigt. Sie haben dieses Problem durch externe Mitarbeiter gelöst, aber das hatte nachteilige Folgen für die Marge bei den Projekten.

Darum haben sie jetzt beschlossen, dass der gesamte Beschäftigungsprozentsatz (insgesamt eingeplante Zeit) für eine Abteilung oder Funktionsgruppe nicht mehr als 95 % betragen darf. Auf diese Weise verfügen Sie über einen Puffer verfügbarer Stunden, die ad hoc bei Projekten eingesetzt werden können, für die doch plötzlich kurzfristig zusätzliche Kapazitäten nötig sind. Es können dann zusätzliche Stunden aus diesem Puffer eingesetzt werden, damit die zugesicherten Fristen jederzeit eingehalten werden können.

Normen und Planziele aktualisieren

Im Beispiel haben wir die Hälfte der Strecke hinter uns, wir sind nämlich am Ende des 3. Monats. Die Normen der KPIs halten wir noch immer ein. Diese werden erst nach den 6 Monaten berichtigt, die für die erste Iteration der Verbesserungsstrecke bereitgestellt wurden. Die Projektmanager und der Ressourcenmanager beschließen jedoch, das Planziel für den KPI "Berechenbar" zu aktualisieren. Im Nachhinein wurde dies viel zu ehrgeizig definiert und das Planziel für über 6 Monate wird jetzt auf 82 % angepasst.

Das Planziel für den KPI "Anzahl der Tage der Überschreitung" bleibt erhalten. Nach 3 Monaten war dieser KPI dem Zeitplan sogar etwas voraus, aber erwartungsgemäß wird es in den folgenden 3 Monaten etwas schwieriger werden, den Durchschnitt auf 0 Tage zu bringen.


Schlussfolgerung

Die Vorgehensweise des Prozesses ist so stark, weil man sich ständig auf diesen Prozess konzentriert. Das Gute am Qualitätskreis von Deming ist der Aspekt der andauernden Verbesserung. Indem die Latte durch neue Planziele immer etwas höher gelegt wird, wird die Projekt- und Ressourcenplanung ständig professionalisiert, wodurch die Leistungen des Betriebs immer besser werden.

Schauen wir uns unser Beispiel an: Sie müssen also nicht aufhören, wenn Sie die "Anzahl der Tage der Überschreitung" = 0 Tage erreicht haben. Danach beginnen Sie wieder mit einem neuen Planziel wie -5 Tage, damit wir hiermit die Erwartungen der Kunden übertreffen und uns noch mehr von der Konkurrenz abheben können. So trägt ein auf den Prozess gerichteter Planungsprozess sogar zu einem distinktiven Angebot bei.

Im dargestellten Planungsprozess für Projekte sehe ich allerdings als Voraussetzung, dass der Projektmanager einen ständigen Feedback-Verlauf über den Fortschritt der Projekttätigkeiten organisieren muss. Alle Mitarbeiter müssen mindestens einmal pro Woche den Fortschritt melden. Damit die Mitarbeiter dies annehmen, ist es dabei wichtig, den Schwerpunkt nicht auf "Rechenschaft ablegen" zu legen, sondern zu betonen, dass ihr Feedback zur Verbesserung der Leistungen des Unternehmens benötigt wird.

Die Meldung über den Fortschritt muss auch gar nicht ausführlich sein. In unserem Beispiel kann eine Angabe der für den Abschluss der Arbeiten noch benötigten Stunden genügen. Dies reicht für den Projektmanager, damit er bestimmen kann, ob die Frist noch eingehalten werden kann und ob in der Planung genügend Kapazitäten reserviert worden sind.

Fragen oder Anmerkungen zu diesem Artikel? Nehmen Sie dann Kontakt auf mit Timewax.


Founder
Mark de Jong
Mark ist Direktor Sales & Marketing bei Timewax. Er hat einen Werdegang als Projekt- und Ressourcenmanager bei u. a. PricewaterhouseCoopers Management Consultants mit Fachwissen auf dem Gebiet von Professional Service Automation.