Leidet Ihre Projektplanung an Parkinson?

Vermeiden Sie das Strecken von Zeit
Leidet Ihre Projektplanung an Parkinson?

Ich meine hiermit das Parkinsonsche Gesetz, nicht die schreckliche Erkrankung des Gehirns. Das Parkinsonsche Gesetz behauptet, dass die Arbeit einer Aufgabe sich über die zur Durchführung der Aufgabe verfügbare Zeit ausdehnt. Dies ist einer der 4 Zeitverschwender bei der Projektplanung, denen wir in einem früheren Blog Beachtung geschenkt haben. In diesem Blog werden wir schauen, wie Sie feststellen können, ob Ihre Projektplanung daran leidet und wie Sie dies bekämpfen können.

Erst ein bisschen Hintergrund. Das Parkinsonsche Gesetz wurde von Cyril Northcote Parkinson formuliert, der aufgrund seiner Untersuchung feststellte, dass der Umfang des Britischen Königreichs abnahm, während der Umfang des Verwaltungsapparats des Britischen Königreichs zunahm. Parkinson erkannte, dass die Anzahl der Mitarbeiter in einer Bürokratie, unabhängig von der vorhandenen Arbeit, um 5 - 7 % jährlich zunahm, ohne dass hierfür eine logische Erklärung zu finden war. Das Parkinsonsche Gesetz ist in allgemeinen Worten wie folgt zu formulieren: Die Nachfrage nach etwas wird sich immer nach der maximalen Verfügbarkeit davon anpassen.


Beispiel aus dem Privatleben: Valentinskarte

Ein Mann, der sich gerade in der Übergangszeit von einer Arbeitsstelle zur nächsten befindet, nimmt sich reichlich Zeit zum Suchen einer Valentinskarte. Es werden mehrere Geschäfte angesteuert, um letztendlich zu dem einen Geschäft zurückzugehen, bei dem es die Karte mit der am besten passenden Illustration gab. Zu Hause angekommen wird ein gut funktionierender Stift ausgewählt, damit keine Flecken entstehen. Es werden mehrere Textentwürfe auf Zetteln ausgearbeitet. Schließlich wird die Karte beschrieben und um sicher zu sein, dass die Karte rechtzeitig ankommt, wird sie persönlich in den Briefkasten gesteckt. Die holde betroffene Frau wohnt jedenfalls in derselben Stadt. Insgesamt war dieser Mann ein paar Stunden beschäftigt.

Jetzt der arbeitende Mann. Nach der Arbeit wird er sich bewusst: "Oh ja, in zwei Tagen ist Valentinstag!" Auf dem Heimweg hält er beim ersten Buchladen an, den er sieht. In einem Augenblick wählt er eine aus fünf Karten aus. Er kauft die Karte, beschriftet sie an Ort und Stelle und steckt sie sofort in den Briefkasten. Innerhalb von zehn Minuten ist die ganze Aufgabe abgeschlossen.

Der arbeitende Mann ist ein ganzes Stück schneller und die Auswirkung des Endresultats ist deshalb nicht geringer. Siehe hier das Parkinsonsche Gesetz in optimaler Form: Je mehr Zeit man zur Ausführung einer Aufgabe zur Verfügung hat, desto mehr Zeit wird man dafür in Anspruch nehmen und aufwenden, um die Aufgabe abzuschließen.


Eine gestreckte Projektplanung

Eine Projektplanung unterliegt auch dem Parkinsonschen Gesetz. Vor dem Endtermin von Aktivitäten wird oft etwas Marge eingebaut. Folglich entsteht ein Freiraum, sodass Mitarbeiter ihren Arbeitsaufwand "strecken" können, wie in der untenstehenden Abbildung veranschaulicht.


Bis zum Endtermin gestreckter Arbeitsaufwand
Abbildung 1: Bis zum Endtermin gestreckter Arbeitsaufwand

In der obenstehenden Abbildung wurde noch nicht einmal der Effekt berücksichtigt, dass Mitarbeiter möglicherweise mehr Zeit als nötig aufwenden. Der benötigte Arbeitsaufwand wurde genau über die Bearbeitungszeit der Aktivität gestreckt.

  • Es gibt zwei Gründe für das Entstehen des zusätzlichen Freiraums, während dem der Arbeitsaufwand gestreckt wird:
  • 1. Projektmanager planen zu großzügig
  • 2. Mitarbeiter bauen eine Sicherheitsmarge ein

1. Projektmanager planen zu großzügig

Der Projektmanager stellt für jede Aktivität eine Bearbeitungszeit fest. Oft werden hierbei mögliche Rückschläge und die Tatsache berücksichtigt, dass Mitarbeiter auch noch andere Arbeiten haben. Außerdem kommt es auch häufig vor, dass Vereinbarungen mit dem Kunden bezüglich des Endtermins getroffen wurden. Um sicher zu gehen, dass das Versprechen eingehalten werden kann, baut der Projektmanager noch etwas zusätzliche Marge ein.

Der letzte Punkt ist auch bekannt unter "under promise and over deliver" (wenig versprechen und viel liefern). Bei diesem Prinzip habe ich auch Schuld. So verspreche ich beispielsweise einem Kunden, dass er nach zwei Tagen ein Angebot von mir erhalten wird. Tatsächlich würde es mir auch gelingen, das Angebot noch am selben Tag zu liefern. Letztendlich übermittle ich das Angebot nicht nach zwei Tagen sondern nach einem Tag. So habe ich mir selbst etwas Freiraum gegeben und der Kunde ist auch noch froh über eine schnellere Lieferung.

2. Mitarbeiter bauen eine Sicherheitsmarge ein

Oft müssen Projektmanager ihre Planung wiederum auf die Einschätzungen der ausführenden Mitarbeiter basieren. Die Mitarbeiter bauen ihrerseits eine Sicherheitsmarge ein, sowohl für die Bearbeitungszeit als auch für die benötigten Stunden. Das gibt ihnen etwas Freiraum, um das Ergebnis erreichen zu können. Eigentlich genauso wie der Projektmanager es macht.

Der Witz ist jetzt, dass die Mitarbeiter ihre Sicherheitsmarge auch vollkommen aufbrauchen, weil man in den meisten Kulturen nicht belohnt wird, wenn man früher fertig ist. Mitarbeiter, die früher fertig sind, werden oft mit zusätzlicher Arbeit belastet und verdächtigt, dass sie Aktivitäten zu großzügig einschätzen. Folglich passen Mitarbeiter das Niveau ihres Arbeitsaufwands an, damit sie bis zum Enddatum mit der Aktivität beschäftigt sind und somit ihre eigene Sicherheitsmarge aufbrauchen.

Bieten agile Methoden eine Lösung?

Sollte eine agile Vorgehensweise wie Scrum eine Antwort für dieses Problem haben? Dort haben Sie jedenfalls keine Planung per Aktivität, sondern feste Zyklen (oder Sprints) von beispielsweise drei Wochen. Pro Zyklus werden User Stories ausgewählt, die das Team im Zyklus abschließen muss. Die Auswahl von User Stories wird aufgrund der Anzahl der Story Points pro User Story und der Anzahl der Story Points berechnet, die das Team in einem Zyklus bewältigen kann.

Nun besteht die folgende Theorie: Je länger ein Team zusammenarbeitet, desto mehr Story Points kann das Team in einem Zyklus bewältigen. Die sogenannte Geschwindigkeit nimmt zu. Aber auch hier können Sie sich nicht dem Parkinsonschen Gesetz entziehen. Für die Bewältigung der User Stories steht jedenfalls ein fester Zeitraum von drei Wochen in unserem Beispiel. Warum sollte das Team früher fertig sein? Auch hier folgt keine Belohnung und wenn sie schneller arbeiten, gehen sie nur das Risiko ein, dass die Arbeitsbelastung bei einem folgenden Zyklus zunimmt.


Schlussfolgerung

Die Funktion des Parkinsonschen Gesetzes ist eine sehr menschliche Verhaltensweise. Sie ist an der Tagesordnung. Dies geschieht oft unbewusst, denn es gibt wenig Mitarbeiter, die absichtlich Projekte verlangsamen möchten. Aber was können wir unternehmen, um den Effekt zu verringern?

Erkennen

Um es bekämpfen zu können, müssen Sie es zuerst erkennen. Schauen Sie sich einmal die Bearbeitungszeit der Projektaktivitäten an und vergleichen Sie diese mit den Tagen, für welche die Mitarbeiter eingeplant sind. In der untenstehenden Abbildung sind zwei Aktivitäten wiedergegeben. Die roten Linien geben die Bearbeitungszeit an. Die farbigen Blöcke geben den geplanten Einsatz und die Stunden pro Tag der Mitarbeiter David und Paul an.


Zersplitterter und gestreckter Einsatz bei der Projektplanung
Abbildung 2: Zersplitterter und gestreckter Einsatz bei der Projektplanung

In diesem Beispiel sehen Sie, dass die erste Aktivität von der Bearbeitungszeit her großzügig geplant wurde und dass der Einsatz von David ein bisschen zersplittert ist. Wenn der gesamte Einsatz von David aufeinanderfolgend eingeplant wird, ist die Aktivität nach der Hälfte der ursprünglichen Bearbeitungszeit abgeschlossen. Dasselbe gilt für die zweite Aktivität. Hier ist der Einsatz von Paul nicht zersplittert sondern gestreckt, denn er arbeitet jeden Tag nur 4 Stunden an der Aktivität. Er kann lieber für 2,5 direkt aufeinanderfolgende Tage eingeplant werden.

Aufgabe des Projektmanagers

Als Projektmanager können Sie darauf achten, dass der Einsatz von Mitarbeitern für eine Aktivität möglichst konzentriert, also aufeinanderfolgend, eingeplant wird. Verlangen Sie also "engagierten" Einsatz von Mitarbeitern. Außerdem können Sie auch daran arbeiten, eine Atmosphäre zu schaffen, in der Mitarbeiter nicht "bestraft" werden, wenn sie es nicht schaffen. Damit verhindern Sie, dass Mitarbeiter für sich selbst Sicherheitsmargen einbauen werden, sowohl für die Bearbeitungszeit als auch für die benötigten Stunden.

Außerdem sollten Sie als Projektmanager auch lieber etwas knapper planen. Lassen Sie die Bearbeitungszeiten möglichst kurz sein und sorgen Sie dafür, dass Sie selbst nicht wieder Spielraum einbauen. Haben Sie schwierige Vereinbarungen mit dem Kunden zu treffen? Bauen Sie dann etwas Freiraum am Ende des Projekts ein. Von der Philosophie her kommen wir dann ganz in die Nähe des Critical-Chain-Managements, das mit einem großen Puffer am Ende des Projekts arbeitet, um Rückschläge abzufangen. Siehe hierfür den Blog 50 % der Sicherheitsmarge ist überflüssig.

Nachricht an die Mitarbeiter

Versuchen Sie, sich soweit wie möglich auf eine Aufgabe zurzeit zu konzentrieren. Wenn Sie an mehreren Projekten beteiligt sind, ist es sehr verführerisch, an allen Fronten gleichzeitig Fortschritte verbuchen zu wollen. Das kann auch angetrieben werden, weil mehrere Projektmanager gleichzeitig an Ihnen "ziehen", um die Lieferung von Resultaten zu erreichen. Die Folge ist Multitasking. Vermeiden Sie das, denn Multitasking ist unwirtschaftlich und letztendlich leiden alle Projekte darunter.

Versuchen Sie bis zum Schluss bei sich selbst Aufschieben zu erkennen und zu vermeiden. Dieses Aufschieben ist auch gut als Studentensyndrom bekannt. Sie beginnen dann erst im letzten Moment mit der Ausführung der Arbeiten und bei einem kleinen Rückschlag laufen Sie auch noch Gefahr, den Termin nicht einhalten zu können. Das Studentensyndrom leistet dem Parkinsonschen Gesetz direkten Vorschub.

Fragen oder Anmerkungen zu diesem Artikel? Nehmen Sie dann Kontakt auf mit Timewax.


Founder
Mark de Jong
Mark ist Direktor Sales & Marketing bei Timewax. Er hat einen Werdegang als Projekt- und Ressourcenmanager bei u. a. PricewaterhouseCoopers Management Consultants mit Fachwissen auf dem Gebiet von Professional Service Automation.