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Organisationsstruktur versus Planung

Herausforderungen, die eine Organisationsstruktur mit sich bringt

Die Struktur einer Organisation hat einen großen Einfluss auf die Planung und wie Sie den Prozess der Planung gestalten. In diesem Blog gehen wir auf einige Organisationsstrukturen nach der Theorie von Henry Mintzberg ein.

Mintzberg schreibt in seinem Buch „The structuring of organizations“, dass Organisationsstrukturen aus verschiedenen Basiselementen bestehen können. Er unterscheidet:

Strategische Spitze

Mittellinie

Technostruktur

Hilfsstab

Betrieblicher Kern

Eine Illustration, in der die Basiselemente einer Organisationsstruktur gezeigt werden.

Abbildung 1: Basiselemente einer Organisationsstruktur

Die Technostruktur leistet Dienste, die eng mit den Tätigkeiten des betrieblichen Kerns verwoben sind. Beispiele für die Technostruktur sind ein Projektbüro, eine Abteilung für die Qualitätskontrolle oder Schulungen.

Der Hilfsstab liefert Dienste, die keinen direkten Einfluss auf den Ausführungsprozess haben. Denken Sie beispielsweise an Personalangelegenheiten, Gebäudedienstleistungen und die Finanzverwaltung Ihres Betriebs.

Mintzberg unterscheidet 7 Organisationsstrukturen. Wir schreiben Blogs für projektbasiert arbeitende Dienstleister und beschränken uns darum auf die drei am häufigsten vorkommenden Organisationsstrukturen in dieser Art von Betrieben. Dies sind:

Die einfache Organisation

Die professionelle Organisation

Die innovative Organisation

Von der einfachen, professionellen und innovativen Organisation besprechen wir zuerst die Basiselemente. Danach betrachten wir die typischen Merkmale dieser Art von Betrieben. Schließen sehen wir uns an, welche Art der Planung am besten geeignet ist und welche Herausforderungen dabei entstehen.

 

Die einfache Organisation

Organisationen mit einer einfachen Struktur sind normalerweise kleine Betriebe. Es gibt keine Stabsabteilungen und keine Mittellinie. Eigentlich beginnen alle Betriebe als einfache Organisationen. Weil der Betrieb flach ist, kann er Chancen schnell ergreifen und auf Risiken reagieren. Flexibilität ist der Erfolgsfaktor der einfachen Organisation.

Illustration von einer Organisationsstruktur einer einfachen Organisation nach Henry Mintzberg

Abbildung 2: Basiselemente einer einfachen Organisation

Die strategische Spitze ist oft der Unternehmen selbst. Er oder sie legt die Richtlinien fest und ist bei allem beteiligt, was sich in der Organisation abspielt. Es gibt zudem wenig bis keine Hierarchie. Mitarbeiter werden direkt durch den Unternehmer angeleitet. Der Unternehmer arbeitet mit und hat eine starke Kontrolle über die Mitarbeiter.

Eine einfache Organisation kennt wenig Spezialisierung und ist außerdem zwanglos und flexibel. Es ist nicht nötig, dass alle Mitarbeiter gut qualifiziert sind. In dieser einfachen Struktur ist die zentrale Planung am besten geeignet, weil die strategische Spitze die Mitarbeiter direkt anleitet. Eine einfach Organisation braucht keinen strukturierten Prozess und System für Projekt- und Ressourcenplanung.

Die Begrenzung der einfachen Organisation liegt in der Leitungsspanne. Sobald der Betrieb größer wird, kann die strategische Spitze, der Unternehmen, nicht mehr alles überblicken. Darum muss die Organisation zu einer anderen Struktur wechseln. Zu dem Zeitpunkt werden Prozess und System zur Planung von Projekten und Mitarbeitern nötig.

 

Die professionelle Organisation

Professionelle Organisationen sind größere Betriebe mit hoch qualifiziertem Personal. Diese Fachkräfte bilden den betrieblichen Kern der Organisation und dort befinden sich Wissen und Macht. Sie haben ein großes Maß an Freiheit, um die Arbeit selbst zu gestalten. Denken Sie bei dieser Art von Betrieben an Ingenieurbüros, Buchhaltungsfirmen und Beratungsunternehmen.

Die professionelle Organisation ist stark dezentralisiert. Dadurch sind diese Art von Betrieben für Umgebungen geeignet, die komplex und dynamisch sind. Die Organisation verlässt sich auf die Fachkräfte, die bei den Entwicklungen, die in der Umgebung entstehen, schnell einspringen können.

Illustration von einer Organisationsstruktur einer professionellen Organisation nach Henry Mintzberg

Abbildung 3: Basiselemente einer professionellen Organisation

Die professionelle Organisation hat eine kleine strategische Spitze und Mittellinie. Diese Schichten haben wenig Einfluss und Kontrolle auf die Arbeit der Fachkräfte. Die Quantität und Qualität der Arbeit der Mitarbeiter kann sich dadurch sehr stark voneinander unterscheiden. Das liegt daran, dass Arbeitsprozesse sich schwer standardisieren lassen.

Wenn der Betrieb weiter wächst, wird der betriebliche Kern aufgeteilt werden. Denken Sie beispielsweise an die Aufteilung von geografischen Gebieten (Büros) oder Marktbereichen (Business Unit per Sector). Die Technostruktur ist klein und unterstützt die ausführenden Fachkräfte hauptsächlich, indem sie beispielsweise Gesetze und Vorschriften in Verfahren festlegt.

Die Koordination einer professionellen Organisation erfolgt durch das Standardisieren der Fertigkeiten (Spezialisierung). Damit wird dafür gesorgt, dass die Qualität und Effektivität der Fachkräfte in Ordnung sind. Sie sehen außerdem, dass auch viele Fachkräfte Mitglieder eines Fachverbands sind, in dem es um eine vorgeschriebene Ausbildung geht.

Im Gegensatz zur einfachen Struktur erfolgt die Planung dezentral. Die Fachkräfte erledigen dies selbst. Sie haben Kontakt mit den Kunden und vereinbaren nach eigenen Erkenntnissen Termine bezüglich der Ausführung der Projekte. Große Projekte mit Dutzenden Fachkräften kommen nicht so oft vor. Dadurch besteht wenig Bedarf für eine zentrale Koordination und Planung. Die Planung zielt auf den Einsatz von Einzelnen ab.

Die Herausforderung: Widerstand

Die Herausforderung der professionellen Organisationen ist der optimale Einsatz der Fachkräfte. Durch den dezentralen Aufbau der Organisation kann es leicht vorkommen, dass Unit A eine bestimmte Fachkraft sucht, die in Unit B zur Verfügung steht. Es gibt nur keinen zentralen Planungsprozess und -system. Dadurch beschließt Unit A, einen Auftrag nicht anzunehmen oder extern auszulagern. Kurzum, dies führt zu Umsatzverlusten und verringert die Gewinnspanne bei Projekten.

Es ist wichtig, dass zentrale Erkenntnisse über die Verfügbarkeit von Fachkräften aus allen Business Units entstehen. Dadurch können Mitarbeiter effizient untereinander ausgeliehen werden. Um diese zentralen Erkenntnisse zu erhalten, ist eine Rolle für die Technostruktur vorbehalten, sowie für eine Abteilung „Ressourcenplanung“. Sie können einen Prozess und ein System einrichten, damit die Business Units effizient und eindeutig planen und Mitarbeiter untereinander austauschen können.

Eine zentrale Planung und ein dezentraler Aufbau Ihres Betriebs sorgt allerdings für Spannung. Die zentrale Abteilung darf darum nur eine unterstützende Rolle spielen und nicht leiten. Wenn sie das Ruder in die Hand nehmen, wird das zu viel Widerstand bei den Business Units führen. Das erhöht das Risiko, dass sie den Prozess und das Planungssystem ablehnen werden.

 

Die innovative Organisation

Die innovative Organisation ist eine Organisationsform, die durch eine organische Struktur gekennzeichnet ist. Sie ist eine typische Agile Organisationsform. Die Organisation ist sehr flexibel und kann darum direkt auf die Entwicklungen in der Umgebung eingehen.

Das Merkmal der innovativen Organisation ist, dass es viele zeitlich begrenzte Teams gibt. Sie konzentrieren sich auf die Ausführung eines bestimmten Projekts. Denken Sie beispielsweise an einen IT-Betrieb mit Scrum Teams oder Filmteams bei Medienbetrieben. Die Teams können aus einer Mischung von Mitarbeitern aus dem betrieblichen Kern, den unterstützenden Diensten und der Mittellinie bestehen.

Eine Illustration einer innovativen Organisation nach Henry Mintzberg

Abbildung 4: Basiselemente einer innovativen Organisation

In der innovativen Organisation ist der Hilfsstab das wichtigste Organisationselement, weil dieser Spezialkenntnisse hat, die im Team unverzichtbar sind. Die innovative Organisation können Sie wie eine Projekt-Matrixorganisation betrachten. Aus den unterstützenden Diensten werden Mitarbeiter in den zeitlich begrenzten Teams untergebracht, sowie Kameramänner, Toningenieure und Cutter für ein Filmprojekt.

Die Technostruktur fehlt in der innovativen Organisation, weil die Arbeitsprozesse nicht standardisiert werden können. Es gibt wenig Hierarchie, Regeln und Verfahren. Die Koordination erledigen die Teammitglieder selbst in einer innovativen Organisation, indem sie sich untereinander bezüglich der Arbeit abstimmen. Für die strategische Spitze ist es schwierig, Einfluss und Kontrolle auszuüben, sodass die Quantität und Qualität der Arbeit sich stark voneinander unterscheiden können.

Eine innovative Organisation arbeitet aufgabenorientiert und die Teams bestehen aus Mitarbeitern, die jeder ihr eigenes Spezialgebiet haben, aber es geht nicht um eine strenge Abgrenzung der Aufgaben. Die Teams arbeiten autonom, wodurch die Organisation sehr flexibel ist.

Die Herausforderung: Multitasking

Es ist die Herausforderung von innovativen Organisationen, Mitarbeiter möglichst viel zur selben Zeit in einem Team arbeiten zu lassen und Multitasking zu vermeiden. Bei Multitasking arbeiten Mitarbeiter in mehreren Teams und somit an mehreren Projekten gleichzeitig. Dadurch können Verzögerungen im einen Team Einfluss auf den Einsatz von Mitarbeitern in anderen Teams haben. Das fördert das „Tauziehen um Mitarbeiter“.

Es ist nicht immer möglich, Mitarbeiter vollzeitlich in einem Team arbeiten zu lassen, beispielsweise weil die Organisation zu klein ist. Oder weil Mitarbeiter neben großen Projekten auch allerlei kleine Aufträge ausführen müssen. In dieser Situation besteht oft der Bedarf einer zentralen Ressourcenplanung.

In kleineren innovativen Organisationen können die Teamleiter (Projektmanager) noch einfach den Einsatz mit den Managern der unterstützenden Abteilungen abstimmen. Wenn die Organisation wächst und viele Teams entstehen, ist diese Arbeitsweise nicht mehr zu vertreten. Die Manager der unterstützenden Dienste haben dann ständig Projektmanager vor der Tür aufgrund von ergänzenden oder geänderten Einsätzen von Mitarbeitern.

Zu dem Zeitpunkt ist eine Technostruktur nötig, welche die Planung regeln wird. Sie können dann einen Prozess und ein System einrichten, durch das die Projektmanager Erkenntnisse über die Verfügbarkeit von Mitarbeitern erhalten. Durch einen Workflow kann man Mitarbeiter anfragen.

 

Schlussfolgerung

Die einfache Organisation ist ein Einstiegsmodell. Jedes Start-up beginnt mit einer einfachen Struktur. Die strategische Spitze kümmert sich um die Planung und leitet die Mitarbeiter direkt an. Es besteht noch kein Bedarf für einen zentralen Planungsprozess und -system.

Zu einem bestimmten Zeitpunkt ist ein projektbasiert arbeitender Dienstleister aus dem Modell der einfachen Struktur herausgewachsen. Der Betrieb wird zur professionellen oder innovativen Struktur wechseln. Welche Struktur es werden wird, hängt stark von der Branche ab. Der große Unterschied zwischen der professionellen und der innovativen Organisation liegt bei Arbeitsaufwand gegenüber Leistung.

Die professionelle Organisation konzentriert sich vor allem auf den Arbeitsaufwand von Fachkräften und nicht so sehr auf die Ausführung von ganzen Projekten mit einer Verantwortung für das Ergebnis. Bei der professionellen Organisation wird mehr auf das gute Organisieren der Ressourcenplanung geachtet. Dass Fachkräfte mit den richtigen Kenntnissen bereit gestellt werden können, ist das Entscheidende.

Innovative Organisationen konzentrieren sich mehr auf Leistungen in Form der Lieferung von Endergebnissen für den Kunden. Die innovative Organisation ist schlechthin eine reinere Projektorganisation. Die Teams sind für das ganze Projekt von A bis Z verantwortlich. Die Projektergebnisse müssen zudem oft auf Termin und zu einem festen Preis geliefert werden. Der Schwerpunkt liegt darum auf der Projektplanung, aber diese Planung liegt dezentral bei den Teams. Wenn Mitarbeiter nicht vollzeitlich in einem Team arbeiten können, nimmt der Bedarf einer zentralen Ressourcenplanung zu.

Wenn die Organisation wächst, verschiebt sich die Macht auf den betrieblichen Kern. Dadurch wird er auch automatisch für die Planung verantwortlich. Dennoch sehen wir, dass zentrale Erkenntnisse in der Ressourcenplanung immer einen Mehrwert bieten. Es ist darum wichtig, dass dies unterstützend organisiert wird, um Widerstand von Fachkräften und Teams zu verhindern.

Fragen oder Bemerkungen anhand dieses Artikels? Nehmen Sie Kontakt auf mit Timewax.

Mark de Jong

Mark ist Direktor Sales & Marketing bei Timewax. Er hat einen Werdegang als Projekt- und Ressourcenmanager bei u. a. PricewaterhouseCoopers Management Consultants mit Fachwissen auf dem Gebiet von Professional Service Automation.