Ressourcenplanung aufgrund von Umfang und Maß an Sicherheit.
Viele Dienstleister kämpfen mit dem Einsatz ihrer Mitarbeiter für Projekte. Vor allem das Tauziehen um Mitarbeiter aus verschiedenen Teilen des Betriebs erweist sich als verhängnisvoll für eine gute und rechtzeitige Ausführung der Projekte. Durch die Wahl der richtigen Vorgehensweise bei Projekten, Vollzeit-Mitarbeiter zuzuteilen und einen guten Unterschied zwischen Projekten und sonstiger Arbeit zu machen, können sie dem die Stirn bieten. In diesem Blog werden wir näher hierauf eingehen.
Für dieses Problem nehmen wir projektbasiert arbeitende Dienstleister als Ausgangspunkt, sowie einen IKT-Betrieb oder ein Internetbüro. Sie arbeiten projektbasiert, aber führen auch kleine Aufträge für Kunden aus und führen diese mit einer Belegschaft von einigen Dutzend Mitarbeitern aus. Außerdem gehen wir auch davon aus, dass die Geschäftsführung nicht mehr Arbeit annimmt, als es verfügbare Mitarbeiter gibt, denn sonst erhält das Tauziehen um Mitarbeiter eine ganz andere Dimension.
Wir gehen von der Situation aus, dass ein Betrieb über genügend Mitarbeiter verfügt, aber es ihm nicht gelingt, Projekte und sonstige Arbeiten effizient und effektiv auszuführen. Die Ausführung gerät ins Stocken, weil Mitarbeiter zwischen Projekten und Aufträgen hin- und hergerissen werden, wegen dringender Vorfälle, die entstehen, Änderungen im Rahmen, Rückschlägen und so weiter. Wir unterscheiden zwischen 3 möglichen Ursachen:
- Falsche Vorgehensweise beim Projekt
- Zersplitterter und falscher Einsatz von Mitarbeitern
- Keine Trennung zwischen Projekten und sonstigen Arbeiten
1. Falsche Vorgehensweise beim Projekt
Rundheraus können Sie ein Projekt auf zwei Arten angehen: nach der klassischen Wasserfallmethode oder mit einer agilen Methode. Diese zwei Methoden bilden die Grenzen des Spektrums, denn dazwischen kann man noch Mischformen unterscheiden. Viele Unternehmen haben sich entschieden, entweder den einen Ansatz oder den anderen Ansatz im ganzen Betrieb für jedes Projekt anzuwenden, aber das ist ein Fallstrick. Man sollte dies pro Projekt beurteilen.
Die Wasserfallmethode
Die Wasserfallmethode ist ein Ansatz, bei dem die Schritte regelmäßig fließend nach unten verlaufen, wie ein Wasserfall. Das Konzept dieses Ansatzes ist, dass das Projekt in verschiedene Schritte aufgeteilt wird und dass man erst dann mit dem 2. Schritt beginnt, wenn der 1. Schritt abgeschlossen ist. Wenn in einem der Schritte ein Fehler entdeckt wird, geht man zu diesem Schritt zurück, um den Fehler zu korrigieren und die darauffolgenden Schritte erneut auszuführen.
Diese Methode funktioniert, wenn die beabsichtigten Projektresultate gut einzeln aufgeführt sind, sich nicht ändern und wenn der Verlauf des Projekts in einer stabilen Umgebung erfolgt. Es besteht dann ein hohes Maß an Sicherheit, weil der Verlauf des Projekts gut vorherzusagen ist. In Bezug auf die Ressourcenplanung kann dann auch einfach per Schritt bestimmt werden, wie viel Stunden und welche Kompetenzen nötig sind. Auf dieser Grundlage kann ein geeigneter Mitarbeiter eingeplant werden.
Eine agile Methode
Sie haben auch Projekte, bei denen die Projektresultate nicht gut einzeln aufgeführt sind und die sich in einer dynamischen Umgebung abspielen. Während des Projekts kann sich deshalb noch alles Mögliche ändern. Die Endbestimmung ist ungefähr bekannt (es gibt eine Richtung), aber der Weg dorthin wird während der Reise klar. Diese Projekte sind mit relativ viel Unsicherheit verbunden.
Wenn Sie für solch ein Projekt die Wasserfallmethode anwenden, dann fordern Sie Probleme heraus. Sie werden sehen, dass Sie die Planung ständig den geänderten Umständen anpassen müssen. Aufgrund der Abhängigkeiten zwischen den Schritten führt dies direkt zu Verzögerungen bei der Ausführung und zu Problemen bei der Verfügbarkeit der Mitarbeiter. Die Ressourcenplanung ist im Voraus wie ein passendes Puzzle zusammengesetzt worden und jetzt ändern sich die Vorlagen und das ganze Puzzle passt nicht mehr zusammen.
Für Projekte mit einem hohen Maß an Unsicherheit ist es besser, eine agile Methode anzuwenden, wie beispielsweise Scrum. Das englische Wort Agile bedeutet behände, gelenkig. Eine agile Methode ist darauf ausgerichtet, sich schnell der verändernden Realität anzupassen. Bezüglich der Ressourcenplanung werden Sie während des ganzen Projekts mit einem festen Team mit vollzeitlichem Einsatz arbeiten. Sie schätzen im Voraus ein, welche Fachgebiete Sie benötigen.
Das Maß an Sicherheit ist entscheidend
Bei Projekten mit einem hohen Maß an Sicherheit können Sie von der Arbeit aus folgern, die zu erledigen ist. Die Ressourcenplanung wird vom Inhalt der Arbeit hergeleitet. Bei Projekten mit viel Unsicherheit ist das nicht möglich, weil hier viel Bewegung herrscht. Bei einem agilen Ansatz sehen Sie deshalb, dass der Ausgangspunkt der Ressourcenplanung umgekehrt wird: Sie gehen von einem festen Team (Kapazität) aus und fangen von dort aus an zu planen.
Die Vorgehensweise im Bezug auf die Ressourcenplanung unterscheidet sich grundlegend bei der Wasserfallmethode gegenüber einer agilen Methode. Wir haben gesehen, dass die klassische Wasserfallmethode bei unsicheren Projekten zu Problemen führt, aber auch der agile Ansatz wird nicht perfekt zu einem Projekt passen, das viel Sicherheit bietet. Sie verfügen dann über eine feste Kapazität, während die Ausführung einen speziellen Einsatz zu speziellen Zeitpunkten verlangt. Das führt zu einem unwirtschaftlichen Einsatz von Mitarbeitern, weil Sie wahrscheinlich nicht jeden beschäftigen können.
2. Zersplitterter und falscher Einsatz von Mitarbeitern
Zweckbestimmt vs. Multitasking
Im Idealfall setzen Sie Mitarbeiter möglichst viel vollzeitlich bei Projekten ein. Eine agile Methode wie Scrum setzt dies sogar als Bedingung voraus. Multitasking ist nämlich unwirtschaftlich, siehe hierzu auch den Blog 4 Zeitverschwender bei der Projektplanung, und leistet dem Tauziehen um die Mitarbeiter auch noch Vorschub. Das ist so, weil Mitarbeiter an mehreren Fronten Fortschritte verbuchen müssen und die Projektmanager sie hierauf zusteuern lassen.
In der obenstehenden Abbildung sehen Sie, dass Projekt A, schon nach 2 Tagen abgeschlossen ist, wenn vollzeitlich daran gearbeitet werden kann, im Vergleich zu 4 Tagen bei Multitasking. Nun sollte der Einsatz für mehrere Projekte gut miteinander abgestimmt sein, aber wenn Projektmanager A mehr Einsatz verlangen wird (und diesen auch bekommt), geht dies direkt zu Lasten der anderen Projekte. Als Gegenreaktion werden sich Projektmanager B und C um den Mitarbeiter reißen bzw. das Tauziehen hat begonnen.
Wenn Sie Mitarbeiter vollzeitlich für Projekte einplanen können, können Sie das oben dargestellte Problem vermeiden. Nun wird oft als Gegenargument erwähnt, dass es einfach nicht möglich ist, Mitarbeiter vollkommen frei zu halten, weil ihr Sachverstand auch an anderer Stelle benötigt wird. Das kann natürlich der Fall sein, aber Sie können sich natürlich auch bewusst dafür entscheiden, dann einen etwas weniger kompetenten Mitarbeiter einzusetzen, dessen Kapazität auf jeden Fall bedingungslos vollzeitlich eingesetzt werden kann. Damit vermeiden Sie das Tauziehen um Mitarbeiter und das führt zu viel Ruhe.
Spezialisten vs. Generalisten
Bei der Wasserfallmethode lässt die Arbeit sich gut planen und es kann genau angegeben werden wie viel Stunden und welche Kompetenzen benötigt werden. Diese Situation eignet sich gut, um ganz gezielt Spezialisten einzuplanen. Sie wissen jedenfalls genau, was nötig ist und suchen dafür den Mitarbeiter, der am besten passt.
Bei einem agilen Ansatz sieht das anders aus. Um der Unsicherheit der Umgebung und der Tatsache, dass die Angaben des beabsichtigten Projektresultats nicht ganz deutlich sind, der Stirn zu bieten, wird ein Team zusammengestellt, das in den Grundzügen alle benötigten Fachgebiete umfasst. Das erfordert mehr den Einsatz von Generalisten, die breiter einsetzbar sind und deshalb auch Aufgaben auf sich nehmen können, die in erster Linie nicht zu ihren Hauptfachbereichen gehören.
Wenn Sie einen Spezialisten in einer allgemeinen Rolle einsetzen, besteht die Möglichkeit, dass der Spezialist irgendwann nicht mehr mitmacht, weil er der Nachfrage nicht gerecht werden kann und nicht ausreichend in seinen Kompetenzen eingesetzt wird. Umgekehrt: Wenn Sie den Generalisten immerzu für ganz spezielle Aufgaben einsetzen, wird er auch nicht glücklich dabei. Er erhält seine Energie erst durch ein breitgefächertes Aufgabenpaket. Sorgen Sie also dafür, dass Sie aufgrund der ausgewählten Vorgehensweise beim Projekt die richtigen Personen einsetzen.
Flexibilität vs. planmäßig arbeiten
Bei der Ressourcenplanung ist es auch vernünftig zu prüfen, ob die Dynamik der Projektumgebung gut zum Profil der Mitarbeiter passt. Wenn Sie ein Projekt mit einem agilen Ansatz angehen, dann werden Mitarbeiter verlangt, die sich schnell einer verändernden Realität anpassen können. Flexibilität ist hier ein wichtiger Wert. Mitarbeiter, die schlecht in solch einer dynamischen Umgebung funktionieren, kommen dann nicht zu ihrem Recht. Ihr Zusatznutzen wird nicht optimal sein.
Wenn Sie dagegen ein Projekt mit der Wasserfallmethode angehen, benötigen Sie Mitarbeiter, die es gewohnt sind, ihre Arbeit bis ins kleinste Detail zu planen. Sie müssen genau angeben können, wann sie erwartungsgemäß welche Resultate liefern werden. Wenn Sie Mitarbeiter einsetzen, die Mühe mit dem planmäßigen Arbeiten haben, wird Ihre Projektplanung möglicherweise unzuverlässig. Dabei fühlt der betroffene Mitarbeiter sich eventuell frustriert, weil er oder sie die Erwartungen nicht erfüllen kann.
3. Keine Trennung zwischen Projekten und sonstiger Arbeit
Jetzt haben wir nur zwischen Projekten unterschieden, die viel Unsicherheit und Projekten, die wenig Unsicherheit aufweisen. Bei projektbasierten Dienstleistern bestehen jedoch längst nicht alle Arbeiten aus Projekten. Oft wird ein wesentlicher Teil der Arbeit durch kleine Aufträge geprägt. Denken Sie beispielsweise an Zwischenfälle, Instandhaltung und Änderungsanfragen.
Diese kleinen Aufträge können die Mitarbeiter ziemlich stark beanspruchen, weil man nicht immer weiß, wann sie entstehen und wie viel Arbeit sie mit sich bringen, wie bei der Behebung eines Zwischenfalls. Nun sieht man oft, dass Mitarbeiter sowohl für diese kleinen Aufträge eingesetzt werden als auch für Projekte. Das ist nicht geschickt, weil das dem Tauziehen um Mitarbeiter wieder einen Vorschub leistet. Es wird dann beispielsweise dem Beheben eines dringenden Zwischenfalls zu Lasten des Einsatzes für ein Projekt Vorrang gegeben, mit allen Folgen davon.
Weil Sie innerhalb der kleinen Aufträge auch wieder einen Unterschied zwischen den wirklich kleinen Aufträgen und den etwas größeren machen können, ist es ratsam, hierfür zwei getrennte Teams einzustellen: das Support-Team und das Service-Team.
Das Support-Team
Viele Betrieben kennen schon einen Support-Tresen für die Bearbeitung von Fragen, Zwischenfällen und kleinen Anfragen wie die Durchführung von Änderungen auf der Website. Dieses Support-Team beschäftigt sich hauptsächlich mit kleinen alltäglichen Anfragen von Kunden, die sehr kurz zyklisch verlaufen und ziemlich unsicher in Bezug auf die Planung sind. Die Aufträge dauern normalerweise nicht länger als ein paar Stunden.
Von der Ressourcenplanung aus betrachtet ist es nicht ratsam, die Mitarbeiter dieses Teams auf dem Niveau der Aufträge einzuplanen. Dafür ist die Arbeit viel zu unvorhersehbar und zu klein. Siehe hierzu auch den Blog Bis ins kleinste Detail planen? 3 Entscheidungsfaktoren. Sie sollten größtenteils die Besetzung des Support-Teams in Diensten planen um zu gewährleisten, dass immer genügend Mitarbeiter da sind, um die Arbeit zu erledigen.
Das Service-Team
Das Service-Team beschäftigt sich mit Aufträgen, die eine erhebliche Anzahl an Stunden erfordern, die zu groß für das Support-Team und zu klein für die Erstellung eines Projekts sind. Denken Sie beispielsweise an eine Änderungsanfrage mit der ein Planer und ein Tester 80 Stunden beschäftigt sind. Solch eine Änderungsanfrage verlangt oft einen anderen Ansatz und mehr spezielle Kenntnisse als bei dem Support-Team vorhanden ist. Die Ausführung dieser Aufträge ist gut zu überblicken und zu planen.
Für den Wechsel zu einem Projekt können Sie die Grenze beispielsweise auf 480 Stunden festsetzen. Dann wird es wirklich eine erhebliche Aufgabe, weil Sie dann 3 Mitarbeiter 3 Wochen lang vollzeitlich beschäftigen können. Zu dem Zeitpunkt, wenn ein Auftrag sich während der Ausführung plötzlich von anfänglich 300 Stunden auf 3000 Stunden entwickelt, dann ist das auch ein Fall, um ein Projekt daraus zu machen und diese Arbeit dem Service-Team wegzunehmen.
Schlussfolgerung
Zusammenfassend können wir sagen, dass die Arbeit in Form von Projekten und kleinen Aufträgen sich auf den Achsen von Umfang und Maß an Sicherheit bewegt. Hierdurch können 4 Arbeitsbereiche, wie in der untenstehenden Abbildung dargestellt, unterschieden werden.
Bei einem bestimmten Umfang der Arbeit, entscheiden wir uns dafür, die Arbeit projektbasiert anzugehen. Eine wichtige Wahl ist dabei die Vorgehensweise beim Projekt. Bei deutlichen Angaben und einer stabilen Umgebung können Sie sich für die Wasserfallmethode entscheiden. Bei viel Unsicherheit wählen Sie einen agilen Ansatz. Bei den kleinen Aufträgen nehmen Sie eigentlich auch eine gleiche Zweiteilung vor. Alle kleinen unvorhersehbaren hereinkommenden Arbeiten werden vom Support-Team bearbeitet und die größeren Aufträge lassen Sie durch das Service-Team ausführen.
Auf der Grundlage dieser Vierteilung und dem Profil des Mitarbeiters zeigt sich auch schnell, in welchem Bereich der Mitarbeiter am besten zu seinem Recht kommt. Sind Sie eher ein Generalist? Dann passen Sie am besten in ein Support-Team oder in ein Scrum Projekt. Sind Sie eher ein Spezialist, dann passen Sie am besten in ein Service-Team oder in ein traditionelles Projekt, in dem Sie die Intensivierung Ihrer Kenntnisse und Fähigkeiten anwenden können.
Das Tauziehen um die Mitarbeiter verhindern sie dann, indem Sie:
- die Arbeit im richtigen Arbeitsbereich einteilen
- Mitarbeiter vollzeitlich in einem dieser Arbeitsbereiche arbeiten lassen
