Triebfedern von Planern vs. Projektmanagern

Warum sie aufeinander prallen und wo sie einander bestärken
Triebfeder von Planern vs. Projektmanagern

Planer und Projektmanager können in der Praxis schon mal aufeinander prallen. Wir kennen die Situation alle sehr gut, wenn Projektmanager eifrig beginnen, Mitarbeiter zu beanspruchen und wo der Planer dem einen Riegel vorschiebt. Zum großen Ärger von beiden Seiten. In diesem Blog werden wir uns die Triebfedern dieser zwei Funktionsträger ansehen, damit wir besser verstehen können, warum sie sich im Wettbewerb unterschiedlich verhalten, aber auch um zu sehen, so sie einander finden und bestärken können.

Jeder Mensch wird auf eine andere Weise angetrieben. Nach der Theorie von Clare W. Graves werden Menschen durch ein System von "Werten" angetrieben. Dieses Wertesystem bestimmt, wie Sie die Welt betrachten (gut, schlecht, wichtig usw.) und es bestimmt, wie Sie auf Probleme und Herausforderungen reagieren.

Wir werden erst kurz das Wertesystem von Graves behandeln, um danach Profile von einem typischen Planer und einem typischen Projektmanager darzustellen. Darin zeigt sich, wie sie die Welt betrachten und worin sie sich unterscheiden. Zum Schluss sehen wir uns an, wie sie einander ergänzen und wie sie am besten miteinander umgehen können.


7 Wertesysteme

Graves entwickelte eine Theorie von 7 Wertesystemen oder aber Triebfedern, durch welche die menschliche Funktionsweise verstanden werden kann. Die Triebfedern muss man als Hierarchie betrachten, wobei die ganzheitliche Triebfeder das höchste Wertesystem darstellt. Nun ist es so, dass jeder erwachsene Mensch die meisten Triebfedern gleichzeitig in sich trägt, aber für jeden in einer eigenen einzigartigen Reihenfolge und Intensität. Das erklärt, warum Menschen unterschiedlich funktionieren.

Wenn ein Mensch eine Arbeit erledigt, die mit seinen Triebfedern übereinstimmt, dann wird er nicht schnell müde, sondern sie gibt ihm noch mehr Energie. Menschen mit unterschiedlichen Triebfedern spüren jedoch gegenseitige Spannungen und Irritationen und leiden schnell unter Kommunikationsproblemen. Dies ist der Fall, weil jeder von seinen eigenen Triebfedern aus kommuniziert und zuhört.

Die 7 Wertesysteme
Abbildung 1: Die 7 Wertesysteme

Violett - Rituelle Triebfeder

Jemand mit einer starken rituellen Triebfeder betrachtet die Welt als unsicher und unbegreiflich. Er oder sie achtet sehr auf Rituelle und das Schaffen von festen Momenten zwischen den Gruppenmitgliedern. Die Menschen aus dem eigenen Personenkreis sind wichtiger als andere Gruppen und man ist bereit, sich selbst für die Gruppe zu opfern.

Rot - Triebfeder der Macht

Mit dieser Triebfeder sieht jemand die Welt als einen Dschungel an, in dem jeder um seinen eigenen Platz kämpft. Er oder sie strebt nach Selbsterhaltung und Selbstrespekt. Diese Personen sind tatkräftig, oft ungeduldig und können schnell impulsiv reagieren. Sie haben Respekt vor Stärke und wenig Vertrauen in andere Machthaber.

Blau - Triebfeder der Ordnung

Jemand mit einer Triebfeder der Ordnung sieht die Welt als einen chaotischen Ort an, der geordnet werden muss. Diese Menschen streben nach Ordnung und Sicherheit. Sie sind Systemen treu und legen Wert auf Regeln und Disziplin. Sie schätzen klare Abmachungen und achten darauf, diese einzuhalten. Gerechtigkeit und Wertschätzung stehen bei ihnen hoch im Kurs.

Orange - Triebfeder des Wettbewerbs

Das dominierende Weltbild hier ist, dass die Welt als ein Ort voller Chancen angesehen wird, um die eigene Position zu verbessern. Jemand mit dem Antrieb des Wettbewerbs strebt nach Ergebnissen und Erfolg. Sie sind oft kompetitiv eingestellt und nehmen gerne Herausforderungen an. Sie richten sich nach Zielen und Mitteln und finden es wichtig, dass sie ernst genommen werden.

Grün - Soziale Triebfeder

Personen mit einem starken sozialen Antrieb sehen die Welt als einen Ort an, an dem die Menschen alle gleich sind. Sie sind sozial eingestellt und streben nach Harmonie zwischen den Menschen. Sie sind empfindlich für die Gefühle anderer und haben einen Blick für die Schwachen. Sie halten wenig von Status und Geld und verabscheuen Arroganz.

Gelb - Intellektuelle Triebfeder

Vor dem Hintergrund dieser Triebfeder betrachtet man die Welt als ein Ganzes mit komplexen Teilen, die alle ihre eigene Dynamik haben. Menschen mit einer intellektuellen Triebfeder streben nach Wissen und dem Verständnis dieser komplexen Welt. Sie benötigen Freiheit in Ihrem Denken und Handeln. Sie denken in Theorien und Modellen und beurteilen daraufhin neue Ideen.

Türkis - Ganzheitliche Triebfeder

Jemand mit einem ganzheitlichen Antrieb betrachtet die Welt als ein Netzwerk von gegenseitig voneinander abhängigen Teilen, die ein holistisches Ganzes bilden. Diese Menschen streben nach gemeinschaftlichen Lösungen für weltweite Probleme. Sie sind gut bei der Relativierung der Alltagssorgen und sind nicht an materiellen Dingen interessiert.


Der Planer

Ein Planer ist darauf ausgerichtet, Stabilität und Sicherheit zu schaffen. Er pflegt ein gründliches Planungssystem mit Regeln,Prozeduren und Ressourcenplanung Software und ist der Meinung, dass jeder sich daran halten sollte. Laut einem Planer steht oder fällt eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit einem guten Arbeitsablauf, bei dem jeder seine Verantwortung übernimmt.

Motivation

Der Planer wird motiviert, wenn Ordnung und Sicherheit geboten werden. Er blüht in einer Umgebung auf, wo die allgemeine Bedeutung betont und ein gutes Vorbild gegeben wird. Der Planer wird demotiviert, wenn bestehende Regeln und Arbeitsweisen nicht ernst genommen werden. Er kann es nicht ausstehen, wenn jemand zu spät kommt und wenn Abweichungen von den vereinbarten Regeln ungestraft bleiben. Er kann schlecht die Nichteinhaltung von Vereinbarungen, Schlamperei und das Überschreiten der hierarchischen Grenzen ertragen.

Wie sie Projektmanager sehen

Es besteht die Chance, dass Planer Projektmanager als unberechenbar und egoistisch betrachten. Sie kümmern sich immer nur um die eigenen Projekte. Projektmanager stellen das Ergebnis über die Regeln und das ist genau das, was Planer nicht ertragen können. Die stellen die Regeln nämlich über das Ergebnis.

Fallstrick

Wenn die Planer in einem Unternehmen die Oberhand erhalten, dann werden Sie sehen, dass eine starke Disziplin und ein hoher Arbeitsethos entstehen. Guten Prozessen und der Ausführung von Aufgaben wird viel Beachtung geschenkt. Ein Nachteil ist, dass dies zu Lasten der Flexibilität gehen wird. Außerdem wird nicht sehr viel auf den strategischen Fokus des Betriebs geachtet.

Typisches Profil

Der Planer ist ein geordneter Prozesswächter. Ordnen ist seine primäre Triebfeder, gefolgt von der Triebfeder der Macht. Ein Planer wird den Planungsprozess straff organisieren und wenn Vereinbarungen nicht eingehalten werden, wird er dazu tendieren, Macht anzuwenden. Die Triebfeder, die den Fokus auf das Ergebnis legt (Triebfeder des Wettbewerbs) und die soziale Triebfeder unterscheiden sich nicht stark voneinander, weil der Planer einerseits dafür sorgen muss, dass die richtigen Menschen für das Projekt eingeplant werden (das Ergebnis) und er andererseits den Entwicklungsbedürfnissen des Personals entgegenkommen muss (der soziale Aspekt).

Typisches Profil eines Planers
Abbildung 2: Typisches Profil eines Planers

Der Projektmanager

Ein Projektmanager setzt sich höhere Ziele als alle anderen. Er richtet sich nach externen Kunden mit einem Fokus auf das Ergebnis, das mit den Kunden vereinbart worden ist. Ein Projektmanager sieht Zusammenarbeit vor dem Hintergrund eines gemeinschaftlichen Ziels. Dieses Ziel sorgt dafür, dass, unabhängig davon, in welcher Situation man sich befindet, man weiß, was man tun muss, um Erfolg zu haben.

Motivation

Der Projektmanager wird motiviert, wenn Chancen auf Erfolg geboten werden. Er ist bereit, Risiken einzugehen und mag Anerkennung und Belohnung. Der Projektmanager konzentriert sich auf die Ziele und diese heiligen alle Mittel. Er wird demotiviert, wenn sein Unternehmergeist eingeschränkt wird oder wenn die Ziele zur Diskussion gestellt werden. Weil der Projektmanager kompetitiv eingestellt ist, fühlt er sich nicht wohl, wenn er mit allen anderen Mitarbeitern gleichgestellt wird. Er möchte herausragen und kann es nicht gut ertragen, wenn sein Status und seine Leistung verkannt werden.

Wie sie Planer sehen

Projektmanager halten Planer für steif und denken, dass sie die Ziele ihrer Projekte nicht verstehen. Die Regeln sind für die Planer heilig und darum wirken sie oft wie der leidige Polizist. Dies ärgert die Projektmanager, denn die setzen alle Hebel in Bewegung, um Ergebnisse zu erreichen und sie empfinden den Regeltrieb der Planer als kontraproduktiv.

Fallstrick

Wenn Projektmanager in einem Unternehmen die Oberhand erhalten, dann wird man sehen, dass sehr zielgerichtet gehandelt wird. Es entsteht eine Kultur des Siegens und besser sein wollen als andere. Ein Nachteil ist, dass untereinander Konkurrenz zwischen Projektmanagern entstehen kann. Jeder Projektmanager kämpft insbesondere für das Interesse seines eigenen Projekts oder seiner eigenen Projekte und es fällt ihnen schwer, gemeinschaftliche Ansichten zu schaffen.

Die Anzahl der Projektmanager ist bei dieser Behauptung allerdings von entscheidender Bedeutung. In diesem Blog 4 Stadien der Ressourcenplanung haben wir schon festgestellt, dass je nach dem Wachstum des Unternehmens und der Anzahl der Projektmanager, ausdrücklich die Notwendigkeit für eine Stelle für die zentrale Ressourcenplanung entsteht. 3 Projektmanager werden nämlich noch zufriedenstellend die Unternehmensinteressen wahrnehmen können, aber 10 Projektmanager werden sich dabei viel schwerer tun und tendieren zu gegenseitigem Wettbewerb.

Typisches Profil

Der Projektmanager ist ein angetriebener Organisator. Der Fokus auf das Ergebnis ist seine primäre Triebfeder (Wettbewerb), gefolgt von den Triebfedern der Ordnung und der Macht. Ein Projektmanager wird auf zielgerichtete Weise sein Projekt organisieren und bei Widerständen zur Anwendung von Macht tendieren. Im dargestellten Profil erreicht die Triebfeder der Macht mehr Punkte als die soziale Triebfeder, wodurch er leicht einen Konflikt eingeht, ohne an die sozialen Folgen zu denken.

Typisches Profil eines Projektmanagers
Abbildung 3: Typisches Profil eines Projektmanagers

Schlussfolgerung

Die dargestellten Profile von Planern und Projektmanagern sind richtungsweisend. In der Praxis werden Menschen Abweichungen in der Reihenfolge und der Intensität der Triebfedern aufweisen, aber es ergibt sich dennoch ein allgemeines Bild.

Wo sie aufeinander prallen

Bei der Kommunikation mit Projektmanagern werden Planer sich immer fragen: "Wird von den laufenden Vereinbarungen und Regeln abgewichen?" während der Projektmanager denkt "Was bringt das ein? Trägt das zum Ergebnis bei?" Das führt zu Unterschieden bei Verhalten und Kommunikation, was Spannungen mit sich bringen kann. Nun ist das Bewusstwerden der gegenseitigen Triebfedern schon die halbe Miete, um gut miteinander zusammenzuarbeiten.

Der Planer kann versuchen, sich in die Position des Projektmanagers zu versetzen. Mit dem Fokus auf das Ergebnis nützt er letztendlich auch dem Unternehmensinteresse. Versuchen Sie, dem Projektmanager das Gefühl zu geben, dass Sie mit ihm mitdenken. Der Projektmanager muss seinerseits begreifen, dass der Planer im Interesse des gesamten Betriebs an bestimmte Regeln gebunden ist. Sie können sie vielleicht soweit überzeugen, die Regeln etwas abzuändern, aber respektieren Sie die absolute Grenze, die sie für sich selbst festgelegt haben.

Wo sie einander ergänzen

Der Planer und der Projektmanager haben zwar ein unterschiedliches Profil, wodurch sie bei der Kommunikation aufeinander prallen können, aber sie sind absolut keine Gegenpole. Sie haben jedenfalls beide stark die Triebfeder der Ordnung in ihrem Profil. Beim Projektmanager zwar an zweiter Stelle, aber das ist auf jeden Fall eine notwendige Triebfeder für den Projektmanager, um sein Projekt zu ordnen, damit er das gewünschte Ergebnis erreichen kann. Bei dieser Triebfeder der Ordnung wird er auch den Planer erkennen und respektieren.

Nun zeigt sich sowieso, dass einige Triebfedern einander gut ergänzen und damit eine gute Kombination sind, je nach den benötigten Fertigkeiten. In der Welt des Planens und Ausführens von Projekten liegt die Betonung auf der Umsetzung. Vor diesem Hintergrund sehen Sie in der untenstehenden Abbildung, dass die Kombination der Triebfedern des Wettbewerbs und der Ordnung gut passt.

Gute Kombinationen von Triebfedern
Abbildung 4: Gute Kombinationen von Triebfedern

Ein Planer kann einen Projektmanager beim Organisieren seines Projekts also hervorragend ergänzen und unterstützen. Der Projektmanager kann dagegen dem Planer helfen, Handlungen vor dem Hintergrund der zu erreichenden Ergebnisse zu sehen. Mit vereinten Kräften kommen sie zu einem effizienten Einsatz von Mitarbeitern, der zu einem maximalem Projektergebnis führt.

In einer guten Zusammenarbeit zwischen Planern und Projektmanagern bekommen wir somit das Beste aus zwei Welten: eine zielgerichtete Organisation mit einer starken Disziplin bei der Ausführung. Ziehen Sie einmal für sich selbst Bilanz: Haben die Planer und Projektmanager eigentlich das richtige Profil der Triebfedern? Kümmern Sie sich danach mal darum, dass sich Planer und Projektmanager der gegenseitigen Triebfedern bewusst werden (natürlich indem Sie sie diesen Blog lesen lassen).

Fragen oder Anmerkungen zu diesem Artikel? Nehmen Sie dann Kontakt auf mit Timewax.


Founder
Mark de Jong
Mark ist Direktor Sales & Marketing bei Timewax. Er hat einen Werdegang als Projekt- und Ressourcenmanager bei u. a. PricewaterhouseCoopers Management Consultants mit Fachwissen auf dem Gebiet von Professional Service Automation.